信息化背景下大型建筑集團資金集中管理的思考

□ 西安 江一平

大型建筑集團具有子級單位多、項目遍布全國、資金運轉周期長等行業特點。資金的良性周轉是建筑施工企業克服市場壓力，提升利潤率的前提與基礎。在建筑行業這個完全競爭的市場中，內外部壓力都迫使著企業不斷優化自身的資金管理機制，開始進行資金的信息化集中管理。信息化資金集中管理可以在一定程度上規避大型建筑集團成員分布廣，資金監管難的困境，同時也能防范資金過于分散帶來的財務風險。

進行信息化資金集中管控的優勢主要有三大方面：第一，激發資金活力，降低資金運轉成本。集團總部通過每日的資金歸集，統籌調撥，可以將原來積壓在集團子級公司賬戶中的資金盤活，直接將富余資金轉入資金短缺的子公司賬戶中，避免出現集團有大量沉淀資金缺需要對外借款的狀況，降低資金運轉成本。第二，進行信息化資金集中管理可以優化集團資源配置，大型建筑集團由于項目遍布各地，每個項目的資金調度都需要在各地開設銀行賬戶，企業整體需要管控的賬戶總數可能高達上千，資金過于分散，資源得不到合理的調配。推行信息化資金集中管理后，每個子級單位可以在集團設立的內部賬戶存繳、借取資金，需要對外開設的銀行賬戶數量將會大大減少，同時也有利于集團進行快速高效地資金調撥，從集團層面合理優化了整體的資金配置。第三，進行信息化資金集中管理還可以集中管控財務融資風險。所有的資金歸集至集團層面后，子級公司將不再需要單獨通過外部銀行或商業機構進行融資或借款，如果發生資金短缺的情況，只需向集團發起借款申請即可。

一、大型建筑集團企業資金集中管控的模式

1.資金集中管控模式介紹。大型建筑集團一般有兩大類資金集中管理類型，六種具體的資金集中模式。兩大類為資金繳存與資金轉劃類型，六種具體集中模式為統一收支、報銷中心、結算中心、財務公司、現金池、內部銀行。第一大類是資金繳存，這種類型下比較典型的是內部銀行模式，指的是由集團公司成立財務公司與或股份公司，通過充當內部銀行的角色來監管企業的資金運轉，集團的子級公司在規定的期間，一般為每日，將賬戶內超過一定設定金額的資金存款由系統自動或者人工手動轉劃至集團的內部賬戶，同時內部銀行向存繳的子級公司計提相應的利息。相應的，在子級企業資金存量不足的時候也可以向集團內部銀行借入款項，同時支付貸款利息。第二大類為資金轉劃，在這種情況下，集團公司只充當結算的角色，本身并不集中存繳資金，而是在宏觀層面共享每個子級企業各自的資金富余與短缺情況，資金富余的單位自動將資金轉移給短缺單位，資金本身不需要流經集團公司層面，這種類型下，所有的資金借貸需要各子級企業之間自行協商，簽署相關合同或協議，集團公司總部只需下達資金轉劃的指令即可。

2.資金集中管理模式的對比分析。這兩種資金集中管控類型的在本質上具有較大區別。第一，在資金繳存類型下，資金管理鏈條中存在三個角色——供方、需方、中間方；在轉劃類型下，只有兩個角色——供方和需方。第二，資金存繳類型中，集團企業對子級公司的資金集中管理是屬于更為集權的管理模式，尤其是內部銀行的管理模式中，將商業銀行的職能合并入集團公司，可以讓財務體系在整個集團內部更加獨立，更具決策權。在資金轉劃模式中，集團公司的管控制度風格更偏向于分權，將資金的分配管理權限下放至子級公司，各個子級公司具有獨立的決策權，能夠在子級層面相互拆借富余資金，減少資金在傳遞路徑中的成本。

這兩種不同的資金管控模式各有自身的特點，所適合的集團公司也各不相同。例如，資金存繳類型中，以內部銀行為例，由于其對信息化與管理規范性的依賴，這種模式往往運用于擁有較多分子公司的全國或跨國性大型集團企業；在資金轉劃類型中，由于集團對各子級公司的管控力度相對較弱，在減少資金鏈條長度、提高資金運轉效率的目的下犧牲了一定的管理強度，不利于在大型集團企業中調動積極性，所以更適用于體量較小、且子級公司之間規模相近，例如辦事處或非獨立核算的集團公司。

二、目前大型建筑集團資金集中管理普遍存在的問題

1.資金管控信息化程度不高。目前國內的大型建筑企業所使用的基本是由ERP軟件開發商所提供的財務軟件。以NC系統為例，企業總部可以通過NC系統中銀企直連、內部結算、資金調度等功能對子級公司實行資金管控，進行統一的資金下撥，歸集等活動，使得集團總部能夠通過資金集中管控的模式，對下級子公司的經濟業務也能進行一定程度上的監管。但是，不可忽視的是，NC系統在實際運用于資金集中管控的過程中，仍然存在著自身的固有局限性，比如，系統本身不具備資金預算管理、風險預警等數據加工與分析的功能，只能客觀的將資金需求反饋給上級單位。隨著我國建筑行業的整體轉型升級，業務類型逐漸變得復雜，涉及的業務范圍也越來越廣，只依賴普通財務信息化軟件已經達不到集團總部對成百上千家子級單位資金監管的要求，因此，建立一套科學、先進的財務業務一體化系統是當前我國大型建筑集團在轉型升級、盤活資金過程中所必須要面臨的一個步驟。

2.資金風險的轉移。在資金未進行統一上繳管理的集團內，大部分資金運轉過程中產生的財務風險，由各個具有獨立法人資格的子級公司自行承擔。在實行資金集中管理之后，所有的資金風險由分公司轉嫁給了集團總部，相當于“把雞蛋放在了一個籃子里”。原先由每個子級公司自行向銀行貸款，開辦票據，自行面臨債務危機，在資金回歸公司后，一旦某個子級單位陷入債務危機或者訴訟事件，可能會導致集團總部層面的信用受損。尤其是在沒有建立完善的風險預警與應對機制的集團企業內，集團總部無法有效把握、及時了解各個子級企業的償債能力，在向下屬企業發放資金之后即失去了對部分資金的掌控權，一旦產生資金濫用、貸款濫用的情況，將會加重集團總部的資金債務風險。

3.資金過程控制困難。在進行資金集中管控之前，各個子級公司和總部各自編制資金預算，在資金鏈出現運轉困難時獨立向銀行機構貸款，對資金預算的過程控制相對而言更為簡單，在集團統一進行資金分配的模式下，下屬子公司根據下一年經營情況的預測，估計資金需求，并提交財務中心進行審核，在實際執行的過程中如果出現資金短缺的情況，由集團層面向外部銀行統一進行貸款。但是這種模式下，子級單位上繳的資金存量有時高，有時由于項目限制，可能沒有富余資金上繳，并且需要進行借款，集團層面在資金管控過程中資金吸收情況不穩定，容易造成存貸“同高同低”的情況發生，不僅增加了不必要的資金借貸成本，也限制了企業進行資金預算管理控制的準確性與靈活性。

三、對提升資金集中管理效率的思考

1.合理利用“現金池”的管理模式。“現金池”模式在國內最早由招商銀行與通用電氣集團在2005年合作運用，該模式通過企業與商業銀行間的高度關聯、自動結算、快速收支，達到最大化企業資金使用效率、最小化資金成本的效果。所有的子級企業需要在合作銀行辦理各自的子級賬戶，由集團層面確定每個賬戶的信用額度，付款上線等。每日進行資金結算時，由銀行對子級企業的付款額度進行把控，超過額度的付款，由銀行與集團結算，并且于日終將子級企業的銀行賬戶余額按集團事先設置的額度補齊。隨著我國“走出去”、“一帶一路”政策的推行，企業的國際化進程加速，轉型升級迫在眉睫，“現金池”必將是一個可供參考的國際成功且成熟的資金集中管理模式，并且我國金融相關法律也在逐漸完善，“現金池”的管理模式會有一個很好得發展前景。

2.加強內審力度、優化內審流程。有效有力的內部審計是集團公司資金管理高品質運行的重要保證，集團層面應建立健全獨立的內部審計制度，避免內審人員與財務人員的職能交叉。針對資金集中管理的具體流程節點與風險敞口，對子級公司進行專項審計與常規審計，包括資金使用的合規性、“三重一大”的執行情況、預算控制的有效性等。并及時將審計結果反饋，分析源頭“病因”，跟蹤整改措施，并對重點項目或子公司進行“回馬槍”式檢查，真正發揮內部審計在資金集中管控過程中應有的風險預警與處置作用，為集團公司的資金健康運轉保駕護航。

3.建立多維度的管理反饋體系。為了解決集團資金集中管控帶來的分公司缺乏資金管理積極性的問題，集團公司可以通過財務公司制定相關的反饋體系，主要包括激勵機制和懲罰措施。如，為了調動子級公司進行資金歸集管理的積極性，可以出臺相應的優惠政策，如資金存量的利率提高、將信貸額度與資金歸集情況掛鉤等。同時，量化資金集中管理規范考核標準，將考核指標落實到分公司領導與財務領導，并視情況與獎金考核掛鉤，通過獎懲并施的方式引導企業進行合規合理的資金集中，促使集團企業的資金管理效率良性提高。