關于混合所有制改革的初步理解

尤 斌　李善

摘 要：混合所有制是國有企業轉換經營體制的有效手段，其目的是改變國企機制僵化，責任、收益、風險不對等的現狀。從股權激勵、容錯機制、決策權與分紅權分離等方面入手，提出在國有企業推行混合所有制的相關建議。

關鍵詞：混改;股權激勵;容錯

中圖分類號：F121.24? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2020）10-0014-02

陜西BF爆破有限公司（以下簡稱“BF”）是陜西國有大型民爆集團公司（以下簡稱或“集團公司”）延伸產業鏈，開展爆破一體化的重要依托。2017年在實現BF公司控股收購的同時，筆者參與了BF經營層與業務骨干激勵股權設計，對混合所有制改革（以下簡稱“混改”）有了較深的理解。經過進一步的學習，筆者對混合所有制有了較深的理解，在這里拋磚引玉，希望大家批評指正，并提出更好的建議。

一、混合所有制改革是手段，不是目的

曾經在一定時期，有人認為混改就是國有企業引入民營資本，員工參與持股，形成多元化的股權結構就大功告成。企業在民營資本和員工利益最大化的訴求的內部動力推動下，企業在解決了國企所有者缺位的同時，會不斷地自我更新，自我否定，走上永續發展的道路。現在看來，混改如果僅停留在股東性質的變化，沒有配套的經營機制的落實，混改的效果就會大打折扣，成為大家說的“形混神未混”。

國企混改的根本目的在于提升國企經營效率，增強經濟發展新動能，在多元化股東之間形成產業協同、體制機制互補、企業價值趨同效應，在企業內形成的“共建、共治、共享、共榮”的市場化運行、激勵、容錯、決策、用人等機制。因此，混改不是目標，而是手段。BF公司要將混改之路進行到底，必須積極探索、完善與混改配套的經營機制。

二、探索激勵機制，強化發展動力

目前BF公司已完成了經營層與業務骨干的股權激勵，但是激勵股份相對較小，且正處在起步階段，激勵效果顯現較慢。同時，陜西省內爆破公司之間競爭激烈，優秀的爆破項目管理人員是爆破公司之間競爭點之一，較低的個人收入易引起人員流失，爆破隊伍不穩定。因此，以項目為基礎，劃小業務單元，引入項目跟投激勵機制，挖掘項目管理人員潛力，在保證項目達標的同時，提高項目經理為代表的項目團隊收入，與市場接軌。

項目跟投激勵機制是以獨立的爆破項目為經營單元，在公司取得項目施工資格后，確定經營成本和目標利潤（假設項目正常利潤90%）后內部發包給項目管理團隊。項目管理團隊根據經營成本的一定比例以現金入股，在項目達到目標利潤后，按照4∶6或5∶5比例與BF公司共享項目剩余（超額）利潤。該剩余利潤通常也稱為管理利潤，是項目管理團隊智力資本投入的外在體現。項目管理團隊為了增加收入，實現超額利潤最大化，必然會強化項目管理，主動控制成本，把控經營風險，將項目利潤視為團隊收入的重要來源，且自己能夠通過努力實現的。當項目實際利潤高于目標利潤，BF公司與項目經營團隊共同獲利。分紅的獲取有利于提高項目管理團隊成員收入，穩定業務骨干隊伍，同時有利于項目管理團隊進一步提高施工管理及質量，形成向管理要效益的良好氛圍。

三、探索項目跟投機制相應的配套機制

若要實現項目跟投機制的有效實施，BF公司需在成本控制、用人機制等方面采取一系列措施。

在成本控制方面，BF公司首先對爆破工程的各類資源實現具體的成本化管理，從項目部使用的設備、材料，到每一個操作人員的價格，形成BF公司資源成本庫。每個項目啟動時，由BF公司根據項目特點確定項目基本要求，由項目團隊根據要求選擇哪些資源匹配，做到既符合要求，又能經濟實用。當然，項目團隊在施工當地發現適合的資源，經BF公司審查也可納入資源成本庫，供各項目部選擇。

在用人機制方面，項目經理是管理崗位，而非技術崗位。BF公司明確項目經理人員條件，擴大項目團隊選人用人范圍，只要具備相應能力的人員都可納入到選拔范圍，并非只有爆破工程師才能擔任，從而增加年輕人的晉升機會，形成人人有機會、處處有競爭的良好氛圍。

四、探索容錯機制，為改革者撐腰鼓勁

容錯機制是控制在一定范圍內的一種允許或包容犯錯情況的發生，是對事不對人，是對創新、先行先試過程中出現失誤的允許。當然，容錯不等于無限度寬容，更不等于允許胡來。

容錯機制是混改得以深化的保障機制，是鼓勵國企領導干事創業、勇于探索不畏失敗的冒險精神。2017年9月，國家在新發布鼓勵企業創造良好環境發揮企業家作用的文件中明確指出，企業家是經濟活動的重要主體，在以增強經濟活力和競爭力等為目標的企業發展中，因大膽探索、銳意改革所出現的失誤，只要不屬于有令不行、有禁不止、不當牟利、主觀故意、獨斷專行等情形者，要予以容錯，要在國有企業里形成“為擔當者擔當、為負責者負責、為干事者撐腰”的良好氛圍。

因此，BF公司圍繞混改，以促進企業快速發展為目標，一方面在項目部層面進行激勵、容錯、薪酬等機制的試點，另一方面還要明確負面清單，鼓勵要底線之上創新，保護經營層和業務骨干的積極性、創造力。

五、探索決策權與分紅權分離，放大國有資本功能，為引進戰略投資者拓寬道路

集團公司并購BF公司時，明確了公司持股比例。在現代企業經營中，引進戰略投資者是提高企業競爭力、抗風險力和涉足新產業的重要手段。戰略投資者的引進通常會稀釋股權，帶來股權比例的變化。探索決策權與分紅權分離，新引進的戰略投資者具有分紅權，沒有決策權，或通過協議形成一致行動人，有效保證企業經營權在集團公司手中，可在優化審批流程的同時，縮減審批時間，有效實現集團公司投資額不變、對企業控制力不變，放大國有資本功能，BF公司進一步做強做大。

綜上所述，混改的目標就是建立員工與企業利益共享、風險共擔的市場化機制，而不是“新瓶裝老酒”，需要集團公司、BF公司、項目部三個層面進一步解放思想，實事求是，繼續開展混改配套機制的探索與嘗試，確保將BF公司混改工作扎實推進。

參考文獻：

[1]? 宋志平.混改不會一混就靈 關鍵是機制改革[J].國資報告，2019，（1）.

[2]? 于彩鳳.H公司項目虛擬股份制應用研究[J].企業改革與管理，2018，（7）.

收稿日期：2019-10-28

作者簡介：尤斌（1974-），男，陜西西安人，經理，中級經濟師，碩士，從事固定資產投資與股權投資研究。