如何正確理解“擊穿多層消費空間”——新定位理論的19條答疑系列文章之第一篇

只有正確的差異化概念才能擊穿多層消費空間。

1.什么是“競爭指揮系統”，競爭指揮系統與管理指揮系統之間的關系是什么

新定位理論指出企業要有兩套指揮系統，一個是競爭指揮系統，另一個是管理指揮系統。過去，競爭指揮系統只是管理指揮系統的一個環節和功能，競爭環境每年都會出現重大變化，企業需要一個完整的競爭指揮系統，避免對競爭反應不足。

“打勝仗”才是今天企業最大的課題，企業家應向軍隊學習指揮體系的變革，適應“打勝仗”的時代要求，學習“軍委管總、戰區主戰、軍種主建”的12字方針，構建和完善“管理指揮體系和競爭指揮體系”，搶占未來競爭戰略制高點。

競爭指揮系統，是企業與外部競爭顧問共同構建的一整套競爭指揮體系。當然，企業構建“競爭指揮系統”時，需要強化企業一把手領導權威，因為無論“管理指揮系統”，還是“競爭指揮系統”，都需要強化企業一把手的集中統一領導和戰略指揮、戰略管理功能。

構建企業競爭指揮系統，目的就是通過一整套制度化設計，搭建一個“競爭戰略中臺”，幫助企業強化一把手圍繞兩條線展開絕對領導，一條是圍繞一把手的競爭指揮體系，另一條是圍繞一把手的領導管理體系，這兩條線是“競爭”和“管理”的適度分離，但在企業決策層這個層面是絕對統一的。

新定位理論要求所有咨詢師，徹底放棄傳統提案式的定位咨詢，每位定位咨詢師每年只服務6家企業，真正參與構建“競爭戰略中臺”，也就是幫助企業構建一個類似美軍參謀長聯席會的機構，時時刻刻與企業共同面對各種競爭行為，全天候應對市場競爭。

2.新定位理論說“競爭的目的，不是為了消滅對手，而是為了吸收競爭勢能”，那么小品牌如何吸收競爭勢能，是不是在吹牛

小品牌吸收競爭勢能，有三件事情要做對：1.找到吸收競爭勢能的七寸；2.專注爭奪競爭性人群；3.建立吸收勢能的七寸式體系，讓品牌像黑洞一樣持續吸噬競爭勢能。

第一步：找到吸收競爭勢能的七寸。品牌要避免從零開始，學會從1000到1001，通過競爭吸收勢能，讓品牌像黑洞一樣持續吸收競爭勢能。這個世界，不論大小，大品牌不能吸收競爭勢能就會衰亡，小品牌懂得吸收勢能就會成長，甚至擊敗大品牌。

七喜，非可樂。七喜在包裝和陳列上與可樂的共性做足，通過特性吸收可樂勢能；

六個核桃，在產品、視覺和渠道上與露露的共性做足，通過核桃乳和杏仁露特性之爭，吸收競爭勢能；

寶馬，在產品、渠道、位置等方面與奔馳的共性做足，通過“駕駛”特性，吸收競爭勢能。

……

小品牌想要成為大品牌，避免從零開始，吸收競爭勢能是關鍵，否則品牌效率就會很低。小品牌如此，大品牌也是如此，大品牌也要持續地吸收競爭勢能。我們需要通過競爭洞察和判斷，通過共性和特性分析，找到吸收競爭勢能的七寸，在這個方面新定位理論給出了新4P這個方法論，我們隨后會講到。

營銷界流行通過一句定位口號——吸收競爭勢能，實際上我們要客觀地看到吸收競爭勢能的七寸，有時候并不是一個口號，新定位理論通過13個甚至更多的視覺，幫助品牌找到吸收競爭勢能的真七寸。

我要強調一點：你是誰有時候并不重要，重要的是你如何在顧客那里成為誰；只有找到吸收競爭勢能的七寸，你才能成為顧客心智中的你。

第二步：專注爭奪競爭性人群。小品牌往往不敢面向競爭性人群（對手、同行、供應商、行業從業人員、高勢能顧客）。因為競爭性人群不好忽悠，是一群真正懂行的人，但品牌勢能恰恰是先在競爭性人群那里建立認知基礎，在普通顧客那里收割銷量和利潤，也就是說在品牌創建初期要避免過多的非適宜人群。

蘋果產品，早期是在美國西部電子展上發布的，不是發布給普通顧客，而是發布給競爭性人群。Google進入中國，沒有花多少錢的廣告，而是先在科技人員中流行。大多數成功的品牌，都是那些能夠真正成功爭奪競爭性人群的品牌，這是小品牌成為大品牌的必然之路。那些贏得一時銷量，卻沒有成功爭奪競爭性人群的品牌，多數都不會長久，只是一時的存在。

第三步：建立吸收勢能的七寸式體系，讓品牌像黑洞一樣持續吸收競爭勢能。產品、價格、人群、渠道、視覺、場景、節奏、公關、招商、位置、陳列、名字等，都是足以建立競爭共性和競爭特性的地方，都是存在吸收競爭勢能的七寸。我們不能將所有焦點放在一個口號上，而要關注那些真正能幫助吸收競爭勢能的地方，并圍繞這些地方，建立一個七寸式的品牌落地體系。

3.怎樣理解擊穿多層消費空間

擊穿多層消費空間這個概念，是針對當前定位咨詢業普遍出現的“過度差異化”現象提出的一種糾偏辦法。差異化只是品牌工具，不是品牌目的，成為顧客優先選擇才是。新定位理論指出：品牌過度差異化，容易被鎖死在單層消費空間里，導致品牌侏儒化。當咨詢師提出一個差異化概念后，要更進一步思考這一差異化能否擊穿多層消費空間？

在飲料業，過度差異化就會導致品牌侏儒化，就不可能走向全國市場。可口可樂定價3元，在一些高端渠道依然堅持3元，實際上3元飲料才是中國市場最大的主流。很多人對品類創新中毒過深，但“發酵茶”“高端茶飲”這種概念，很難成為主流。中國飲料業主流消費群是年輕人、學生，主流消費市場在五環外，你不能在二環里就界定一個主流飲料品牌的競爭戰略。

在文具業，點石文具“專注書寫工具20年”，提出要做“中國筆王”，而且點石在筆這個賽道上已經足夠強大，但整體銷售額卻遠小于晨光文具。過度差異化，導致點石文具進入一個十分狹窄的賽道，炸雞小檔口根本無法和肯德基競爭。晨光文具的文具筆銷量中國最大，點石文具與晨光文具共性做足，才能釋放其品牌價值和渠道潛力，否則就吸收不到競爭勢能。當差異化無法擊穿多層消費空間時，要思考這個差異化是不是一個無效差異化。

在電商業，當當網被鎖死在單層消費空間，京東進入了多層消費空間；亞馬遜也是從圖書起家的，但避免了“當當式的差異化陷阱”。唯品會恰恰相反，當它立足于大牌特賣時，很容易地擊穿多層消費空間；當它立足于所有產品特賣時，反而失去了擊穿多層消費空間的能力。

品牌哪怕只服務于單層人群，也要有能力擊穿多層消費認知，這樣才會有更強的認知勢能，勞斯萊斯、勞力士等名牌只有少數人買得起，但它們卻能擊穿多層消費認知。

在中國，涼茶這種小品類，要想成長就必須擊穿多層消費空間，而非被鎖死在“敗火才喝”的單層消費空間。在工業產品中，勝出者往往也是如此，除非競爭不激烈的賽道，在一個競爭激烈的領域，如果你要成為最終的贏家，相對于競爭者，你必須有擊穿更多認知空間的能力。

在新定位理論看來，差異化是第一步，第二步更重要，只有正確的差異化概念才能擊穿多層消費空間。擊穿多層消費空間，并不意味著無限延伸，而是立足于外部認知，立足于“共性做足，特性做透”，從而避免只是一個自我娛樂的差異化概念。定位咨詢師提出一個差異化概念時，必須更進一步，用擊穿多層消費空間檢驗一下，避免無效的差異化。