探析多種管理會計工具整合在戰略績效評價中的應用
——以F公司為例

孫沂麓

（中交第一航務工程勘察設計院有限公司，天津 300220）

各類管理會計工具之間不是完全獨立的關系，它們的應用區域是相互重合交叉的，因此，整合管理會計工具，運用管理會計工具“組合拳”才能有效提高企業的績效評價水平，從而實現企業戰略目標。本文描述的F公司是一家傳統港口設計企業，近年來國內經濟持續下行，港口業務日益萎縮，F公司面臨巨大壓力，原有以財務指標為依托的績效評價難以滿足企業發展戰略和決策者的需求，因此建立行之有效的績效評價體系是優化企業內部管理、實現戰略目標的有效途徑。

一、F公司戰略績效評價存在的主要問題

（一）戰略目標與績效評價相脫離

F公司已樹立明確的戰略目標：緊緊圍繞一個核心，充分調動兩個熱情，積極推進三個創新，著力完善四個機制，努力實現五個發展，為建設提供知識服務和管理服務的優秀國際化企業再立新功。但這一戰略目標并未被完整地納入績效評價體系中。首先，F公司績效考核的制定和評價以職能部門為主導，各業務部門缺乏話語權和能動性。此外，公司層面與業務部門層面的績效評價指標一致，缺乏層次性。

（二）過分關注企業短期績效評價指標

F公司缺乏有利于企業長期發展的評價指標，技術研發和開拓市場是港口設計企業提高核心競爭力和實現長久發展的關鍵所在。現行體系過分強調短期生產經營指標，短視行為較為嚴重。

（三）績效評價指標單一，多以財務指標為主。

F公司短期績效評價指標只是簡單地運用財務報表中的信息數據加工計算得出的結果，并以此作為對公司和部門績效評價的標準。單靠評價財務指標并不能實現F公司戰略目標。

二、基于績效評價視角設計多種管理會計工具整合

（一）多種管理會計工具整合框架構建

考慮到F公司現行績效評價體系的局限性對企業長遠發展產生的影響，為實現企業戰略目標與經營管理的融合，以平衡計分卡（Balanced Score Card）作為整合平臺、經濟增加值（Economic Value Added）作為核心目標、關鍵績效指標法（Key Performance lndicator，）作為評價指標，構建整合框架。

（二）多種管理會計工具含義和整合優勢

1.EVA、BSC、KPI的含義

（1）EVA。EVA是指調整后的稅后凈營業利潤扣除企業資本成本后的凈值。EVA為正，表明經營者在為企業創造價值；EVA為負，表明經營者在損毀企業價值。

（2）BSC。BSC是指基于企業戰略規劃，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，將戰略規劃目標逐層分解轉化為具體的、相互平衡的業績指標體系，并據此進行績效管理的方法。

（3）KPI。KPI是指基于企業戰略規劃，通過建立KPI體系，將價值創造活動與戰略規劃目標有效聯系，并據此進行績效管理的方法。KPI是對企業業績產生關鍵影響力的指標，是通過對企業戰略規劃、關鍵成果領域的業績特征分析，識別和提煉出的最能有效驅動企業價值創造的指標。

2.EVA、BSC、KPI的結合優勢

以BSC作為整合平臺、EVA作為核心目標、KPI作為評價指標，三大管理會計工具有效整合后，不僅能夠彌補自身劣勢，還能夠將自身優勢發揮至最大，產生“1+1+1＞3”的協同效應。BSC 的包容性使其在整合過程中起到了平臺的作用。EVA注重給企業帶來利潤的所有資金成本，引導企業注重價值創造，因此其作為BSC財務維度的核心指標能夠更好的反映企業的價值創造。但是 EVA 沒有考慮企業的創新能力、員工滿意度等非財務因素。BSC 不僅包含財務維度，還引入了非財務維度，彌補了EVA 的不足。KPI同BSC考核要求一樣，都是要企業將注意力放在績效指標和戰略指標掛鉤上。KPI確定了BSC每個維度的關鍵驅動因素，確定了企業戰略落地后要解決的最主要問題，為BSC提供了有效支持和補充。

三、探析多種管理會計工具整合在F公司戰略績效評價的應用

（一）F公司戰略目標拆分

F公司戰略目標可具體拆分為：以創造價值為工作標準；激發員工工作熱情和學習熱情；積極推進管理創新和技術創新；鞏固傳統市場；開拓新興市場。基于BSC四維度框架對該目標進一步剖析。

1.財務維度：財務指標是企業業績的直接體現。F公司戰略目標之一是要緊緊圍繞價值開展工作，因此要以EVA為核心，用來衡量企業是否在創造價值，使企業以價值增長為目標。

2.客戶維度：市場和客戶是企業價值創造的來源。面對競爭激烈、僧多粥少的水運建設市場，F公司更應深耕傳統市場，開拓新興市場，不斷提升企業價值。

3.內部流程維度：流程優化是企業經營管理的有效手段。F公司現有的流程系統為OA系統和PM系統，PM系統提高了業務部門圖紙流轉審核效率，OA系統提高了職能部門行政管理效率，降低了生產和管理成本。業務部門和職能部門應繼續提升管理能力，提供職業化服務，為F公司戰略目標的實現提供強大的動力支持。

4.學習與創新維度：學習和創新是企業能夠可持續發展的“助推器”。F公司戰略目標之一是要充分調動員工的工作、學習熱情，在企業轉型升級的關鍵時期創造價值。

F公司基于EVA和BSC的戰略績效評價四維度模型如圖1。

（二）運用多種管理會計工具整合重建F公司戰略績效評價體系

基于F公司戰略績效評價體系的戰略地圖，以EVA為核心，結合BSC四個維度，KPI做支撐來選取績效評價指標。

1.財務維度： 由于F公司正處于轉型升級的關鍵時期，指標設計上以EVA年度指標為核心，融入財務效益、資產運營、償債能力、發展能力四類關鍵因素，選取凈資產收益率、盈余現金保障倍數、主營業務收入增長率等代表性財務指標為KPI,以滿足F公司實現創造價值、完成經營業績指標的戰略目標。

2.客戶維度：港口建設方、港口開發方、港口運營方等客戶關系的拓展與維系是港口設計企業發展戰略的重要組成部分。F公司為實現設計項目的全過程監控，將指標設計為客戶維持、客戶獲取、客戶滿意度、市場份額四類關鍵因素，選取新簽合同額等代表性非財務指標作為KPI,將市場細分為傳統業務市場、海外業務市場、非港業務市場，這樣能夠更好的評價企業能否穩定傳統市場，開拓新興市場。

圖1 F 公司基于EVA和BSC 的戰略地圖

表1 F公司戰略績效評價體系

3.內部流程維度：指標設計應從設計工藝開發、商務經營、質量建設和內部管理四個關鍵因素出發，選取技術投入比率、設計人員勞動生產率等代表性非財務指標作為KPI，以F公司設計項目研發為起點，經歷招投標、供圖、初審、校核，最終投入施工和運營為結束，作用在設計項目的質量、時間和成本上，從而滿足客戶需求，贏得市場份額。

4.學習與創新維度：指標設計主要體現在員工滿意度、學習能力、創新能力和信息化建設四個關鍵因素，選取員工薪資增長率、設計項目獲獎率等代表性非財務指標作為KPI，推動F公司逐步建立完善的人才培養與薪酬福利機制；鼓勵技術型員工科技創新、知識型員工管理創新；繼續夯實信息化建設，建立大客戶系統，從而更好地提升知識服務和管理服務能力。

運用多種管理會計工具整合重建F公司戰略績效評價體系，如表1。

本文通過對三種績效管理會計工具的整合，結合F公司實際情況提出上述戰略績效評價體系，該體系能夠幫助F公司優化內部管理，提高績效評價水平，有助于實現企業戰略目標。

四、多種管理會計工具整合重建F公司戰略績效評價體系應用建議

（一）調動員工積極性，建立有效溝通橋梁。

首先，F公司需要通過培訓確保所有員工高度認可管理會計工具的先進性。其次，通過F公司管理層正確引導，使每位員工意識到企業面臨的巨大壓力，進而樹立起引入新型戰略績效評價體系的強烈意識，為多種管理會計工具整合的推行奠定基礎。

（二）提高信息化水平，完善信息管理系統。

由于F公司戰略績效評價體系中涉及較多的績效指標，并且針對這些指標的評價也都是建立在對數據有效分析和處理的基礎上。因此F公司應結合相關績效指標，改進升級現有信息管理系統，為新型戰略績效評價體系的建立和實踐應用提供幫助。