基于業(yè)財一體化的財務(wù)共享模式在大型建筑企業(yè)直屬項(xiàng)目的應(yīng)用

鄧 云

（中國交通建設(shè)股份有限公司，河北 秦皇島 066000）

一、項(xiàng)目基本情況概述

河北省太行山等高速公路項(xiàng)目包（一）政府與社會資本合作PPP項(xiàng)目于2017年3月24日簽訂合同，共包括五條高速公路，分別為：太行山高速公路京蔚段、淶曲段和西阜保定段，非太行山高速京秦高速公路遵秦段和唐廊高速公路唐山段。批復(fù)概算投資總額為521億元，注冊資本金 110.7 億元，項(xiàng)目建安費(fèi)金額為342.94億元，為當(dāng)時全國投資規(guī)模最大的PPP項(xiàng)目。由中國交通建設(shè)股份有限公司（以下簡稱“中國交建”）、中國建筑股份有限公司和中交路橋建設(shè)有限公司、河北交通投資集團(tuán)公司共同成立項(xiàng)目公司中交建冀交高速公路投資發(fā)展有限公司（以下簡稱“項(xiàng)目公司”），對太行山等高速公路項(xiàng)目包(一)進(jìn)行投資、建設(shè)、運(yùn)營。

中國交建負(fù)責(zé)承建太行山高速公路京蔚段、唐廊高速公路唐山段及京秦高速公路遵秦段的大部分工程施工，建安費(fèi)總額約為208.97億元。項(xiàng)目采用總分模式進(jìn)行管理，由中國交建成立總承包部，中國交建下屬各參建局組建項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)工程施工。參建單位包括中國交建所屬的一公局、二公局、三公局、四公局、一航局、二航局、三航局、路橋建設(shè)、隧道局及機(jī)電局等，分屬項(xiàng)目部達(dá)18個以上。項(xiàng)目分部在河北的張家口、唐山及秦皇島市等地區(qū)，具有點(diǎn)多線長、項(xiàng)目分散、參建單位多等特點(diǎn)。

二、業(yè)財一體化財務(wù)共享模式的實(shí)施背景及必要性

（一）中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)情況

中國交建財務(wù)共享中心于2015年11月20日正式掛牌成立，截至2017年4月，中國交建財務(wù)共享中心（包括共享分中心）共接收10個直屬項(xiàng)目109個核算賬套。中國交建財務(wù)共享中心主要服務(wù)于中國交建直屬并直管的項(xiàng)目。本項(xiàng)目屬于中國交建直屬非直管項(xiàng)目，因此，當(dāng)時暫未納入中國交建財務(wù)共享體系管理的戰(zhàn)略布局之中（見圖1）。

（二）各參建單位財務(wù)共享中心建設(shè)狀況

截至2017年，中國交建所屬各參建單位的財務(wù)共享中心建設(shè)情況各有不同。中國交建自2008年起在部分單位試點(diǎn)財務(wù)共享中心建設(shè)，至2015年底先后成立了二航局、廣航局、中國路橋、一航局等單位的財務(wù)共享試點(diǎn)以及集團(tuán)層面的蒙內(nèi)鐵路和海南工程項(xiàng)目財務(wù)共享分中心。2016年又成立了中交城投財務(wù)共享中心（中國交建財務(wù)共享分中心）和港珠澳大橋項(xiàng)目共享分中心，2016年12月28日，一公局財務(wù)共享中心掛牌。本項(xiàng)目涉及參建單位10余家，并非所有參建單位都成立了財務(wù)共享中心，且各單位的財務(wù)共享中心建設(shè)模式和管理要求也并非完全一致，各單位都致力于探索更優(yōu)或更適合自身發(fā)展的財務(wù)共享管理體系。

（三）實(shí)行中國交建財務(wù)共享中心模式運(yùn)營管理的必要性

一是本項(xiàng)目規(guī)模大，參建單位多，將面臨復(fù)雜的財務(wù)管理形勢；二是由于本項(xiàng)目屬于中國交建直屬非直管項(xiàng)目，當(dāng)時暫未納入中國交建財務(wù)共享體系管理的戰(zhàn)略布局之中；三是各參建單位的財務(wù)共享中心建設(shè)情況不一，項(xiàng)目財務(wù)人員數(shù)量及業(yè)務(wù)能力良莠不齊，財務(wù)管理水平有高有低。為統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范財務(wù)管理，提高工作效率，控制財務(wù)風(fēng)險，中國交建批復(fù)本項(xiàng)目按照中國交建財務(wù)共享中心運(yùn)營管理模式開展業(yè)財一體化的財務(wù)共享業(yè)務(wù)。

三、業(yè)財一體化財務(wù)共享模式的實(shí)施

（一）財務(wù)共享模式的高度可復(fù)制性和集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)籌兼顧的實(shí)用性

共享模式具有完全可復(fù)制性。本項(xiàng)目業(yè)財一體化的財務(wù)共享運(yùn)營管理模式是中國交建財務(wù)共享中心的復(fù)制版，是其共享模式在大型施工項(xiàng)目上的復(fù)制應(yīng)用，但共享中心的管理權(quán)限整體下放至總承包部。這種模式的應(yīng)用，既減輕了中國交建財務(wù)共享中心面對不斷增加的直屬項(xiàng)目的管理壓力，又規(guī)范了直屬項(xiàng)目財務(wù)管理，增強(qiáng)了財務(wù)風(fēng)險的管控能力。

圖1

共享模式的實(shí)施得力于中國交建的統(tǒng)籌推進(jìn)。本項(xiàng)目得以實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享模式的運(yùn)營管理目標(biāo)，得力于中國交建的大力支持和指導(dǎo)。首先，中國交建下發(fā)了中交股財發(fā)〔2017〕388號紅頭文件，對本項(xiàng)目實(shí)行財務(wù)共享模式運(yùn)營管理進(jìn)行了批復(fù)，明確了本項(xiàng)目財務(wù)共享工作在中國交建財務(wù)共享中心的管理要求和指導(dǎo)下進(jìn)行。項(xiàng)目總承包部及各參建單位項(xiàng)目經(jīng)理部在中國交建共享中心系統(tǒng)平臺上建立賬套，按照中國交建財務(wù)共享中心的要求統(tǒng)一完成設(shè)置，業(yè)務(wù)核算按照中國交建財務(wù)共享中心的相關(guān)制度和核算要求辦理。其次，中國交建財務(wù)資金部統(tǒng)籌安排為期兩天的財務(wù)共享培訓(xùn)會，對共享中心相關(guān)制度及流程、共享中心報賬系統(tǒng)、國信影像系統(tǒng)進(jìn)行了講解。培訓(xùn)讓業(yè)務(wù)及財務(wù)人員對財務(wù)共享模式有了直觀、全面、深入的認(rèn)識，對業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)操作有了初步的掌握，為全面實(shí)行共享模式運(yùn)營管理奠定了基礎(chǔ)。

（二）項(xiàng)目財務(wù)共享中心崗位設(shè)置和人員配備

項(xiàng)目總承包部負(fù)責(zé)設(shè)立項(xiàng)目財務(wù)共享中心，并完成項(xiàng)目共享中心組織結(jié)構(gòu)與崗位的設(shè)置。根據(jù)工作需要，從各參建單位項(xiàng)目經(jīng)理部抽調(diào)7名左右財務(wù)人員納入項(xiàng)目共享中心集中辦公，負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)核算與管理。財務(wù)共享的設(shè)立初衷并非是為節(jié)省財務(wù)人員，從各項(xiàng)目經(jīng)理部抽調(diào)財務(wù)人員集中辦公更不會削弱其財務(wù)管理資源。共享中心的設(shè)立使財務(wù)核算和報表編制等工作由分散的單兵作業(yè)變?yōu)榧械拇蟊鴪F(tuán)作戰(zhàn)，這種集中辦公的模式更能優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)大型項(xiàng)目的財務(wù)人員配置和提高其財務(wù)管理水平（見圖2）。

（三）業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)充分融合

在業(yè)財一體化的信息化應(yīng)用方面，我們著力打造業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的無縫對接。財務(wù)系統(tǒng)方面：中國交建提供了既有的浪潮系統(tǒng)和服務(wù)器以供使用，項(xiàng)目只需要支付極低的前期系統(tǒng)設(shè)置、操作培訓(xùn)和后期運(yùn)營維護(hù)的費(fèi)用，大大降低了軟件開發(fā)和使用成本。業(yè)務(wù)系統(tǒng)方面：本項(xiàng)目通過中國交建直屬項(xiàng)目管理系統(tǒng)，將合同結(jié)算等業(yè)務(wù)與財務(wù)共享平臺打通，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)務(wù)平臺按流程審核后形成數(shù)據(jù)再直接推送至財務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)財務(wù)系統(tǒng)審核后自動生成財務(wù)憑證，實(shí)現(xiàn)共享模式下的業(yè)財深度融合。

圖2

四、業(yè)財一體化財務(wù)共享模式的應(yīng)用成效

（一）統(tǒng)一了財務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)流程，規(guī)范了會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)，提升了財務(wù)基礎(chǔ)工作管理水平。

中國交建制定了一系列的財務(wù)管理制度，并將各項(xiàng)管理規(guī)定嵌入到共享中心的工作流程中。對項(xiàng)目財務(wù)共享中心的報賬業(yè)務(wù)、影像掃描業(yè)務(wù)、與現(xiàn)場財務(wù)分工與協(xié)作業(yè)務(wù)、原始憑證粘貼業(yè)務(wù)等做了統(tǒng)一規(guī)范。對各項(xiàng)業(yè)務(wù)單據(jù)的憑證模板類別進(jìn)行統(tǒng)一定義，各項(xiàng)業(yè)務(wù)單據(jù)的憑證制單須在業(yè)務(wù)單據(jù)審批、稽核、結(jié)算經(jīng)辦、集中辦理等逐一完成后通過憑證接口自動生成，規(guī)范了會計(jì)核算。共享中心模式下部分財務(wù)人員集中辦公的財務(wù)組織模式，有效解決了十幾個參建單位項(xiàng)目財務(wù)人員數(shù)量及業(yè)務(wù)能力各異，財務(wù)管理水平參差不齊的問題。通過統(tǒng)一財務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)流程，規(guī)范會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)等一系列措施，提升了整個項(xiàng)目的財務(wù)基礎(chǔ)工作管理水平。

（二）統(tǒng)一信息系統(tǒng)和信息標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財一體化，強(qiáng)化過程管控，控制業(yè)務(wù)風(fēng)險。

通過中國交建直屬項(xiàng)目管理系統(tǒng)的應(yīng)用，統(tǒng)一規(guī)范了業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)。首先，將涉及合同結(jié)算業(yè)務(wù)的合同信息和工程量清單及金額錄入業(yè)務(wù)系統(tǒng)，經(jīng)業(yè)務(wù)人員逐級審批后，由業(yè)務(wù)系統(tǒng)推送至財務(wù)系統(tǒng)。再經(jīng)財務(wù)人員稽核后自動生成會計(jì)憑證并形成債務(wù)，杜絕人為債務(wù)的增加，形成無合同不能辦理結(jié)算、無結(jié)算不能形成債務(wù)、無債務(wù)不能上報計(jì)劃、無計(jì)劃不能付款的管控體系。實(shí)現(xiàn)業(yè)財一體化的信息化管控目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目合同成本的過程管控，確保合同結(jié)算業(yè)務(wù)的真實(shí)性，有效控制了合同結(jié)算風(fēng)險。

（三）強(qiáng)化支付審批流程，有效控制了資金使用風(fēng)險。

在傳統(tǒng)施工企業(yè)項(xiàng)目上，雖然大部分項(xiàng)目財務(wù)總監(jiān)由上級單位直接委派，但同時也接受項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，這就難以避免某些項(xiàng)目經(jīng)理會直接向項(xiàng)目財務(wù)人員發(fā)出手續(xù)不全的支付指令，這將導(dǎo)致項(xiàng)目存在潛在巨大的資金使用風(fēng)險。財務(wù)共享中心的建立能夠有效地從制度上規(guī)避這一現(xiàn)象的發(fā)生。

本項(xiàng)目通過共享中心運(yùn)營管理模式的實(shí)施，統(tǒng)一了總承包部及各項(xiàng)目經(jīng)理部的銀行賬戶管理，對所有銀行賬戶的網(wǎng)銀密鑰、銀行預(yù)留印簽進(jìn)行分級管理。統(tǒng)一了資金支付、費(fèi)用報銷審批流程，通過授權(quán)控制、不相容崗位分離控制、過程控制等多種控制方法進(jìn)行風(fēng)險防控。共享中心從制度上和財務(wù)支付系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)了財務(wù)不相兼容崗位分離問題，根據(jù)審批權(quán)限，每筆支付都需經(jīng)過嚴(yán)格的逐級審批后才能發(fā)起付款，有效防范了資金支付風(fēng)險，確保了資金使用安全。另外，大力推行網(wǎng)銀支付體系，現(xiàn)金使用量趨近于零。對公結(jié)算引入銀企直聯(lián)收付結(jié)算，提高資金結(jié)算的效率。

（四）充分利用信息化手段，提升財務(wù)辦公效率。

多渠道實(shí)現(xiàn)移動辦公，一方面推行“中國交建財務(wù)共享中心管理系統(tǒng)”手機(jī)客服端，實(shí)現(xiàn)隨時隨地對所有財務(wù)共享業(yè)務(wù)采取系統(tǒng)線上審批；另一方面是將財務(wù)共享等業(yè)務(wù)及財務(wù)系統(tǒng)與“交建通”全面打通，通過電腦和手機(jī)移動端第一時間收到任務(wù)推送提醒并加以審批，處理業(yè)務(wù)更加方便快捷、及時高效，大大提高了工作效率。

（五）提高了財務(wù)共享中心的工作效率

本項(xiàng)目自實(shí)施財務(wù)共享中心模式運(yùn)營管理以來，總包部本著服務(wù)第一的宗旨，全力為各項(xiàng)目經(jīng)理部做好財務(wù)服務(wù)工作，按各項(xiàng)目經(jīng)理部的內(nèi)部管理要求及時修改業(yè)務(wù)審批流程，各項(xiàng)業(yè)務(wù)單據(jù)在項(xiàng)目經(jīng)理部提交的審批流程到達(dá)總承包部后，如無特殊情況，最遲在3天內(nèi)完成審批和網(wǎng)銀支付，有效地確保了各項(xiàng)目經(jīng)理部財務(wù)核算和資金支付等方面的工作效率。

通過業(yè)財一體化的財務(wù)共享模式運(yùn)營管理，較好地完成了項(xiàng)目總承包部設(shè)定的項(xiàng)目集中管控目標(biāo)，極大地提高了本項(xiàng)目的財務(wù)管理水平，達(dá)到了集中管理上臺階、過程管控出成效的效果，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目“業(yè)財一體化”管理目標(biāo)。