淺析內部控制在集團公司的應用

靳雯舒

摘 要：隨著我國社會主義市場經濟的快速發展，企業間的競爭日趨激烈，為了應對日益激烈的市場競爭環境，集團化的管理模式成為眾多企業尋求突破的必然選擇，企業集團下屬各子公司經營范圍各具特色，是集團企業在市場競爭中的業務觸角，為集團企業發展壯大提供源動力。但是，企業集團化經營在提高子公司綜合競爭力的同時，也帶來一系列管理問題，加強內部控制在集團公司的應用具有重要的現實意義。本文分析加強內部控制在集團公司層面應用的重要基礎上，深入探討了內部控制在集團公司層面應用中存在的問題，并有針對性地提出了加強內部控制在集團公司層面應用的對策建議。

關鍵詞：集團公司? 內部控制? 戰略管理? 精細化管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（a）--02

1 引言

跟隨世界經濟發展的腳步，我國已逐漸成為世界制造的中心，與此同時，國內市場也成為世界貿易的焦點地區，面對這樣的壓力與挑戰，中國企業如何能在競爭中脫穎而出？顯然，企業集團化——以其多樣化的經營方式、擁有豐富的人力及市場資源等優勢，成為眾多企業尋求突破的必然選擇。集萬家之力，展一己之長，是集團公司在市場競爭中強而有力的優勢，但是各子公司發展階段參差不齊，為了能夠積極應對市場競爭變化，母公司必須要給予子公司一定的經營自主權，使其能夠充分發揮在各自領域的優勢，占領更多的市場份額，另外，整個集團公司又必需圍繞在統一的戰略目標下團結協作，此時集團內部的控制方式就成為集團企業內部發展過程中的關鍵環節。因此，如何制定出一套能夠為集團公司的發展提供保障的內部控制管理體系，為企業發展營造一個低風險的運營管理環境，是本文需要重點討論的問題。集團公司加強內部控制體系建設的重要作用主要體現在以下幾方面。

1.1 內控體系建設的風險防御作用

公司內部控制管理體系建設，是指通過有效的內部控制活動，加強內部管理，推動公司治理進程，從而營造公司良好內部環境的一系列舉措。公司通過完善的內控管理體系建設，可以取得卓越的管理成效。例如，內控管理以風險為導向，設置了三道防線，其中：業務崗位——風險防控第一線，直面市場，解決問題;管理崗位——風險識別中控線，在日常業務流程處理中，進行風險規避;審計崗位——風險監督后防線，對前兩道防線的有效性進行監督檢查。三道防線經緯交織，起到補充且強化的作用，有效地保障了公司的高效運轉。

1.2 內控體系信息化建設提升企業管理水平

內控建設需要信息化數據化的推動，通過良好的信息化內控體系建設，能夠有效地推動整個集團企業信息化的發展進程。在當前全球科技發達，網絡信息化高速發展的背景下，以完善財務信息化管理流程為切入點，從而推進企業其他各部門、各崗位的信息化發展，不僅有效地減少財務管理及內部控制系統的工作量，更能激發整個管理團隊的潛能，從而提高企業整體管理水平。

1.3 內控管理模式提升企業整體凝聚力

內控流程的搭建是一種閉環管理的模式，以業務流程為主線，將實現業務目標的各項工作設置成從發起到結束的各個流程環節。在各個完整的業務閉環中，為了完成各環節任務目標，多個部門與崗位相互理解、相互配合，打破部門間的界限，通過執行風險管控的各項措施，推進內控建設目標的有效實現，可以使公司整體的凝聚力及運營水平得到較大提升。

2 我國集團公司內部控制現狀及存在的問題

企業內控管理在全球已有200多年的發展史，我國相對于其他發達國家起步較晚，內控管理制度相對不夠健全，外控管理技術水平上也相對落后，內控管理無法充分發揮作用，且目前企業提供的內控制度及停留在財務層面，僅包括財務管理及會計核算相關內容，財務會計以外的內控措施缺失，使得企業運營過程缺乏相應的安全保障。結合經營中的實際問題，目前我國集團企業在內控管理方面的不足，主要表現在以下幾方面。

2.1 母子公司之間缺乏戰略管理中的協同作用

集團公司總體戰略目標的實現需要依靠各子公司的共同努力，但是，集團公司各子公司經營業務類型繁多，發展目標也存在較大差異，各子公司往往只根據自己的經營目標，確定各自戰略規劃，并沒有考慮集團公司整體發展的可持續性，這樣不僅造成集團內部資源內耗，還導致了市場競爭的無序，一方面，市場管理難度增大，另一方面，在一定程度上增加了運營成本及運營風險。

2.2 內控制度流程固化，未能因時制宜，因地制宜調整

集團公司內控制度應該是一個不斷修改、不斷完善的動態管理過程，近年來市場環境及經濟形勢不斷變化，公司管理制度也隨著運營環境適時調整。但大部分集團公司內控制度長期不作修訂，造成部分風險監管不到位，形成管理漏洞，帶來運營風險，抑或是由于內控制度與實際情況脫節，制約了企業的發展。

2.3 內控管理方法滯后，信息化程度不高，內控建設形式大于內容

目前，企業財務信息數據化是企業財務管理的重要途徑。然而，面對財務管理的信息化發展，企業財務內部控制管理的發展卻沒有和財務信息化同步，在企業財務系統中對會計信息的披露不足，交流不充分，導致企業內控工作——即在對企業財務信息進行收集、整理、分析、核對的過程中，處理數據效率低，滿足不了企業內控管理工作的需要，效果也不盡如人意。重要的是，部分內控工作要求僅停留在制度層面，無相應的流程匹配，繼而在后續處理結果的執行及改進上，配套方案不健全，達不到內控規避經營風險的目的，使得內控建設僅僅流于表面形式。

2.4 管理層的管理重心有偏差，企業無法形成良好的內控管理氛圍

企業發展以“提高經濟效益為中心，以經濟效益的提升驅動運營管理”的模式，是目前我國企業發展中的普遍規則，因此企業高層在經營決策過程中，往往會忽視資金、資產運營過程中的內部控制管理問題，內部控制措施的落實與執行情況偏弱，由此而產生的“只顧眼前利益”的現象，必然會導致企業長遠利益受損。

3 加強內部控制在集團公司層面應用的對策建議

針對上述問題，結合內控管理理念、新形勢下的要求以及公司自身特點，本文主要提出以下改進建議。

3.1 戰略引導，統一目標，提高競爭力

為了解決集團內部缺乏協同作用的問題，公司需要通過內控管理體系，對各子公司的經營目標進行調整，以此規劃公司整體的戰略運行軌跡，結合子公司現有的市場定位及客戶群，合理配置發展資源，優化集團公司整體的經營流程。在面對復雜的經營環境和激烈的市場競爭時，集團公司必須有能力掌控子公司的經營行為，不僅要平衡各子公司的利益訴求，解決各子公司的管理矛盾，更要使其自身的發展戰略能夠銜接集團公司整體的戰略目標，從而爭取集團公司利益的最大和綜合競爭力的最強。

3.2 梳理節點，規避風險，完善流程圖

通過制定和完善公司內部控制流程圖的方式，解決內控流程固化的問題。全面收集公司內部現行內控制度和業務流程，歸納整理每項業務流程、崗位職責、全面梳理各業務環節的風險點，針對重點風險制定應對措施。對于風險梳理與風險管控，可以每年定時與崗位專業人員與外聘專家共同參與，集思廣益，制定出切實可行的內控管理流程圖。為確保管理流程圖的設計質量及有效使用，流程圖設計必須在集團公司整體戰略思路之上，結合具體子公司業務展開，且在此基礎上不斷修正完善，配合審計監督，更好地為實現經營目標服務。

3.3 利用平臺，處理數據，風險提前測

全面提升內控管理方法，建立科學的數據處理平臺，使公司按照“管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單電子化”的工作思路，充分利用信息技術來強化內部控制的設計和執行。為了實現企業信息化財務管理的目標，財務基礎數據信息化處理工作非常重要。主要是通過建立科學的數據處理平臺，將基礎數據模塊化處理，例如，建立合同管理系統、存貨管理系統、生產管理系統、績效工資管理系統、成本控制管理系統等。大數據平臺主要作用分為兩部分：一是通過表格、流程圖等各種典型的數據模型發揮數據處理能力，建立具體的流程，以此實現數據信息的有效處理和交換;二是利用大數據平臺自身強大的兼容性，將各種數據信息在同一框架中進行綜合分析對比，使管理層能夠依據分析結果，預測出企業潛在的問題與隱患，進而提前做好風險防范工作，增強企業風險應對能力。

3.4 分清階段，歸納類型，內控精細化

集團內控管理要做到精細化，可復制化，橫向：同一產業、同一類型的子公司可參照執行;縱向：從源頭的預算管理，到事中的成本費用管控機制，到事后的監督考核。根據企業實際情況，開展財務內控精細化管理的探究工作，及時找出各個階段的管控要點，進而提升管理質量。此外，還要對財務內控精細化管理進行全面挖掘，及時找出各個階段存在的問題和風險，并根據不同的問題，采取相應的應對措施，從而達到內控管理的目的。

3.5 要“硬方法”，有“軟環境”，管理兩手抓

企業內部控制不僅要有完善的制度為依據，更要有良好的內部環境作為支持，內部環境的優劣是決定企業內控工作效率與質量的主要因素。例如，在遇到部分資產運營項目在資金使用與企業內控管理制度出現矛盾沖突時，企業管理層要在短期利益與企業的可持續發展間作出考量，為營造企業健康的內控環境提供強而有力的基礎保障，以求將企業內控機制的應用價值與建設效率發揮到最大值。

綜上所述，本文從集團公司的角度，分析了內部控制體系建設的重要性，以及目前存在問題，并提出了相應的解決方案。集團企業通過優化內控流程，若能實現內控管理與公司制度相融合，必然能夠提升內部溝通協調能力，加強風險防控能力，同時，使得集團公司各成員單位之間更加有效銜接，使業務流程更加規范，夯實基礎，同時也會帶來顯著的經濟效益。

參考文獻

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