事業單位績效考核問題及對策研究

楊海燕

摘 要：績效管理最直接、可量化的方法之一就是績效考核，制定一套行之有效的績效考核辦法可以增強員工的工作積極性，改善管理工作以及提高工作效率，進而規范單位管理，促使單位向精細化管理發展。基于此，本文主要對事業單位績效考核中存在的問題及對策進行研究。

關鍵詞：事業單位;精細化管理;績效考核

一、績效考核的含義和積極意義

績效考核（performance examine）是績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。

績效管理是一個閉環管理環節，績效考核是關鍵環節、核心環節。通過績效考核，將員工的聘用、職務晉升、職業發展以及勞動報酬相結合，使單位激勵機制得到充分發揮，更利于單位的健康發展，也有利于員工不斷自我激勵。

二、績效考核中存在的問題

1.考核目的不明確

績效考核的根本目的不是處罰或為難員工，而是通過不斷提升員工工作業績從而提升單位總體績效。部分人員認為績效考核只是為了在月底、季末或年末的時候對員工的德能勤績進行籠統評價，作為獎金或績效工資發放的唯一憑據。這種看法非常片面地把績效考核局限在了獎優懲劣方面，并沒有真正理解到績效考核的意義。

2.考核內容不全面，設置不合理

目前，事業單位非常重視績效考核，但由于績效考核模式過多，考核的指標設計過于復雜，很多影響可持續發展能力的指標在考核指標中無法體現出來，也沒有根據需求變化來調整考核指標體系，難以保持指標的優化和完善。

首先是考核指標的設計不合理，例如涵蓋面不全、針對性不強等，沒有考慮到部門職責和崗位職責的契合程度。即使工作性質類似的部門設定特定的統一的考核指標外，還需根據部門職責的劃分設定單獨的指向性考核指標，否則根本體現不出來部門之間存在的差異。

其次，考核辦法設置不合理，對員工的個體自身差異沒有區分開，對于同工種的員工同一考核標準，忽視了對同工種不同崗位的標準細化。績效考核的權重設計應該對部門和員工的對待有所區別的，對于事業單位來說目前還是比較生硬，沒有區別對待。

3.缺乏過程溝通機制

由于缺乏適當的過程溝通機制，部分員工對所處部門的績效考核指標還缺乏認知，對于單位的整體目標就更加模糊不清了，致使員工對績效考核的過程不重視，直接影響了績效結果的真實性和公平性，并且對考核結果的實施和運用存有疑慮，大多數員工認為績效考核結果就是調整薪酬和晉升決策的依據，因此對績效考核報有消極和排斥的態度，不太容易接受，加大了績效考核實施難度。

4.考核反饋不及時或沒有反饋

績效反饋是被很多單位忽視的一個環節，績效反饋做得不好或者缺失，將會使績效考核的成果大打折扣。在績效考核結束后忽視了反饋環節，缺乏與員工的有效溝通渠道，考核結果不能及時反饋給被考核者，不能對考核結果進行客觀的全面的分析，使得部門在制定下一期的考核指標時缺乏可靠的依據，并且在目前的績效評價實踐中，往往不太習慣與員工討論績效的不足，擔心提出不足后，員工會進行自我辯護。其實這些都是不足為患的，實際上，員工考核結果得到經常的評價反饋，員工會認為管理人員熟悉他們的工作成效，會根據反饋及時調整工作方向及不足，使得員工對考核有認同感，會主動積極參與考核。

三、相關對策

績效管理是一個對總體工作把控的過程，而績效考核是績效管理的核心，它為績效管理的運行和實施提供前提和管理依據。各級人員都需對考核的目的達成一致認識，考核的目的是為了提升管理水平，體現對員工的公平評價，促進單位精細化管理，讓績效考核實實在在地成為績效管理工作的核心。

1.建立績效考核計劃

第一，總體目標的確定：制定單位現階段基于發展戰略的總體目標任務，需要每個部門的積極參與進來，共同協定。第二，年度目標的分解：通過《部門年度目標責任書》的簽訂，把任務分解落實到各個部門，此外由各部門協作共同完成的目標任務，需要通過考核權重的調節來平衡每個部門的職責權重。第三，員工考核指標的確定：單位負責人需要分解所屬員工的工作任務，并簽訂《個人績效計劃》，計劃應包括工作任務名稱、任務描述，完成的要求進度及質量等，作為落實績效考核的依據，裝入個人績效考核檔案。第四，啟動績效考核：依據簽訂的各級責任書，正式啟動考核程序。第五，績效考核結果評價：每季度末各部門依據季度指標進行自評。第六，績效考核結果反饋：通過雙向溝通，及時發現問題改進計劃并解決問題，明確下一步工作方向和目標。第七，考核結果的應用：根據每季度考核成績，匯總最終考核成績，提交績效管理部門按單位相關的績效考核管理制度執行。

值得注意的是，對初步建立的計劃目標還需考慮是否符合以下要求：第一，必須對考核標準進行具體、明確的定義，并將這些標準進行全員的溝通，確保績效考核主體與對象都能了解標準的含義，避免產生歧義。第二，無論何種考核方法，最重要的一個基礎就是讓考核指標盡量量化，量化的指標可以讓后期的評估可操作增強，促進績效考核更趨于公正、合理。第三，確保考核指標周期可實現性，確保目標任務是能夠在預期的時間完成的，避免因未達到預期帶來的員工工作熱情和積極性的降低。第四，確立考核指標是一項嚴謹的工作，指標內容應與考核對象的工作內容息息相關，切實做好績效考核指標建立方向的把控。

2.進行崗位分析，建立合理的設置考核指標體系

首先，考核制度的設計要讓全員都參與到指標的制定中來。由起草部門起草草案后，將草案公布討論，對于重點部門和個人，還需要個別征求意見，將收集到的意見整理修改，有道理的采納，有偏差的就說服，這樣充分尊重大家意見，發揮人員主觀能動性，制定的指標不僅合理且不會出現不清楚自身指標的真空，員工也將受到鼓舞，努力去達成甚至超過指標要求，在實施過程中也會減少阻力。

有效的考核指標是根據工作而來，在訂立指標時首先要對照被考核員工的崗位說明書提煉考核指標，這樣所訂立的指標易于明確了解而且可衡量。在選擇指標過程中，盡量制定定量指標;確實無法定量的，如能力、態度指標等，盡可能使用明確描述性的定性指標，定性指標是可以通過有效的途徑來驗證其可行度的。指標的指向性越強、越明確，員工就能更全面清晰地了解工作，部門管理人員也能夠從多方面來評價員工，考核的結果才能讓員工更信服。各部門職能不同，考核指標設計側重點也應有所區分。通過對各個部門工作職能分析以及部門負責人的訪談，照章對各個部門制定出符合部門特征的考核指標及其比重，在建立考核指標時，還應斟酌區別不同層級員工考核的指標。如普通員工考核指標應有：工作態度與姿態、業務能力與履職情況、工作完成情況及成效等，而部門負責人員工考核指標除上述指標外還應有，例如：部門目標的實現率、推動制度的執行、下屬監管、部門計劃、團隊協作等等，總之，根據崗位的不同，制定專屬的考核指標，且要遵循定量為主、定性為輔、可操作性強以及個體差異性原則。

四、完善考核反饋

1.及時反饋

目前，事業單位績效管理中還存在主觀性，在一定程度上影響了考核的質量，績效反饋很好地解決這一問題。它賦予被考核者一定的權利，變被動為主動，降低因考核不公正帶來的負面影響，群策群力，是考核者和被考核者之間有效溝通渠道，對績效管理的精細化起到積極的作用。因此，績效管理應建立科學有效的考核制度，依托制度對各部門、員工做出公正客觀的評價，同時在績效考核結果出來后，要進行及時的反饋，確保使得考核結果能夠得到有效的利用。

2.建立考核申訴制度

目前，在許多單位績效管理中還存在各種各樣的問題，造成這類情況的最主要原因還是單位內部制度是否合理與完善，管理層沒有對考核申訴制度引起重視，而員工也對申訴制度沒有概念。所以，必須著力增強對績效管理活動的培訓。若員工對其所在部門提出的個人績效考核情況有異議，應及時與所在部門績效管理工作小組溝通解決，也可向績效管理部門提出申訴。績效管理部門必須在規定的工作日內對申訴進行審核處理，并由相關部門負責將申訴記錄等工作材料進行備案。

3.有效運用績效考核結果

有效的績效考核必須與激勵機制有機結合。各部門的績效考核不僅應同該部門員工獎勵性績效比例掛鉤，還應與本部門負責人的“工作業績”考核掛鉤，還將作為下一年度評先評優工作中單位分配各部門先進和優秀比例的依據，與員工的個人利益及職業生涯發展密切聯系起來。只有結合激勵手段，促進單位與員工利益相融合，才能最終達到雙方長期利益的共贏。

五、結語

盡管績效考核實際應用中還存在不盡如人意的地方，但是績效考核是單位對員工的德、能、勤、績做出最直觀的判斷方式，通過逐步完善、提煉，終究會找到一套符合單位實際需求的考核辦法。

參考文獻

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（責任編輯：王文龍）