華為員工持股制度的中國特色及其對企業創新的作用機理*

一、引 言

華為技術有限公司(以下簡稱華為)自1987年創辦以來，已從30年前的初始資本只有2.1萬元人民幣的民營企業，發展成為世界通信設備產業的領軍者，并躋身世界500強。根據世界知識產權組織公布的數據，華為在2018年提交了5 405份專利申請，超過了高通和英特爾，首次位居全球第一。華為5G的崛起在世界上產生了巨大的影響，并改變了全球電信行業的“生存規則”，截至2020年2月中下旬，華為在全球范圍內已獲得91個5G商用合同,合同數量位居世界第一。(1)華為常務董事、運營商BG總裁丁耘：《在華為倫敦產品與解決方案發布會上的主題演講》，2020年2月20日，https://www.huawei.com/cn/press-events/news/2020/2/huawei-new-5g-products-solutions.2018—2019年，美國對華為的圍堵將華為推向風口浪尖，而華為在基礎設施和智能終端方面的成功也引發了全球的高度關注。

華為為什么會取得這樣的成就？理論界對此眾說紛紜。有些學者認為華為企業的發展源于技術創新，(2)馮琛、袁雯竹、孫紹光：《技術創新對企業競爭優勢的推動作用——蘋果與華為的對比分析》，《時代經貿》2017年第3期。(3)劉源：《技術創新：企業長遠發展的核心動力——基于聯想與華為發展路徑之比較》，《湖南行政學院學報》2019年第3期。有些學者將華為的成功歸因于管理創新。(4)朱瑞博、劉志陽、劉蕓：《架構創新、生態位優化與后發企業的跨越式趕超——基于比亞迪、聯發科、華為、振華重工創新實踐的理論探索》，《管理世界》2011年第7期。此外，亦有學者將其歸因于綜合創新，如持續的人力資本投入、內部股權激勵、獨特的分配(消費)機制以及貼近市場的研發和管理創新。(5)趙登峰、唐杰、陳勇：《人力資本、內部股權激勵與創新企業長期產出的增長路徑》，《南開經濟研究》2015年第2期。這其中，將華為的發展奇跡歸因于員工持股的制度創新的討論則頗多，(6)李政：《創新發展理念》，吉林大學出版社，2017年，第204頁。(7)王藝明：《華為如何建立民主化的治理機制》，《人民論壇》2019年第12期。有學者認為華為員工持股的股權激勵制度幾乎貫穿華為的整個發展過程，對企業創新有直接或間接作用。(8)李蓉：《員工持股制度與公司創新——基于華為技術有限公司的案例研究》，西南財經大學學位論文，2016年。(9)綦魯明、談俊：《華為員工持股制度的經驗與啟示》，《企業發展》2018年第12期。(10)秦婉琪：《華為公司股權激勵對企業價值創造力的影響》，《當代經濟》2019年第1期。(11)李松齡：《重建企業個人所有制的理論認識與現實意義——兼論華為企業所有制形式的創新》，《湖南財政經濟學院學報》2019年第3期。為此，許多學者都聚焦在華為企業員工持股制度方面的探討。

首先，是關于員工持股性質的分析。

一種觀點認為企業員工持有的是虛擬股權，而不是真正意義上的股權，這種股權具有分享制的特征。有學者認為，華為的員工持股在本質上屬于“虛擬股權分享”模式。(12)儲小平：《設計股份分享機制》，《北大商業評論》2013年第3期。(13)程恩富、白紅麗：《我國民營企業員工分享模式的比較研究》，《河北經貿大學學報》2018年第4期。亦有學者認為，華為員工持股是一種“利潤分享”模式，這種模式“一方面受中國傳統儒家思想的影響，提倡平等、和諧，反對財富差距過大；另一方面提倡公平，員工只要努力工作，就可以獲得高收入”。(14)David De Cremer and Tian Tao, “Huawei: A Case Study of When Profit Sharing Works”, September 24,2015,https://hbr.org/2015/09/huawei-a-case-study-of-when-profit-sharing-works.

另一種觀點認為，華為的員工持股具有某些社會主義公有制的特征。有學者認為，“華為的工會代表超過半數的員工集體持股是一種類似集體企業的財產組織形式”。(15)謝地：《論社會主義公有制的存在形式、載體形式、實現形式》，《政治經濟學評論》2015年第6期。也有學者認為“華為的股份合作制是對資本主義私有制的積極揚棄，是公有制的一種實現形式”。還有學者認為，“華為具有社會主義公有制和按勞分配的典型特征”。(16)王藝明：《從華為經驗看社會主義公有制和按勞分配的新實現形式》，《財經智庫》2019年第4期。此外，還有一種觀點認為華為的員工持股制度實際上是一種“以勞動者自己勞動為基礎的‘個人所有制’”。(17)李松齡：《重建企業個人所有制的理論認識與現實意義——兼論華為企業所有制形式的創新》，《湖南財政經濟學院學報》2019年第3期。

其次，是關于華為員工持股與企業創新關系的探討。

在華為的股權激勵作用方面，有學者認為，華為“工者有其股”的股權制度創新，“能夠滿足不同股東、勞動者、管理層級的不同利益，實現不同訴求的內外部平衡”。(18)李政：《創新發展理念》，吉林大學出版社，2017年，第204頁。也有學者認為，華為的股權激勵在緩解融資難題、吸引人才、增強員工凝聚力、激發員工創新力、提高企業價值創造力、緩解勞資矛盾等方面發揮巨大作用。(19)秦婉琪：《華為公司股權激勵對企業價值創造力的影響》，《當代經濟》2019年第1期。此外，還有學者指出，“創新企業在競爭性市場上對高級專業化勞動力施加內部股權激勵，并將股權資本動態最優地配置于研發和管理等創新性投入和外購中間品投入中，企業的最終產出可以實現長期穩態增長”。(20)趙登峰、唐杰、陳勇：《人力資本、內部股權激勵與創新企業長期產出的增長路徑》，《南開經濟研究》2015年第2期。

在華為的員工持股與企業創新的關系上，有學者指出“華為的自主創新建立在一定的‘社會條件’之上，即：戰略控制、組織機構一體化與財務保障。華為通過實施股權分享制、加大對優秀員工的吸引力、并對一線員工放權，旨在實現組織機構一體化，而組織機構一體化是使企業保持創新性的重要社會條件之一”；(21)Lazonick William and LiYin, “China’s Path to Indigenous Innovation”, June 28,2012, https://www.doc88.com/p-6681238437112.html.并認為“各種報酬形式(包括晉升、薪資和福利)是使個人與組織融為一體的重要工具。然而，要使創新得以發生，這種薪酬機制就不能僅僅是吸引、留住員工，應當是對作為創新之本的生產過程加以管理的激勵系統的一個組成部分。最為重要的是，這種薪酬體系必須能夠動員企業員工開展組織學習，并確保因此而形成的生產能力得到高水平的利用”。(22)[美]威廉·拉佐尼克：《創新魔咒：新經濟能否帶來持續繁榮？》，黃一義等譯，上海遠東出版社，2016年，第190頁。

基于以上文獻，我們可以發現理論界對華為員工持股給予了較高的關注，一些研究內容比較豐富，視角也相當獨特，這為我們進一步研究華為提供了較好的基礎。

就研究視角來看，學者們從多個視角對華為的員工持股制度進行了解析，特別是從馬克思主義視角的研究很有價值，諸如員工持股的分享制、公有制和個人所有制形式的分析。然而，華為企業現象究竟還是一個中國特色社會主義經濟發展的新問題，具有某些新的特征，需要我們更加系統化、理論化和深化的研究和探討，同時，從員工持股對勞動激勵的獨特性方面，員工持股激勵與企業創新的內在機制方面，以及企業內部的薪酬制度和外部環境問題還有很大的研究空間。

為此，本文基于馬克思主義政治經濟學的視角，從華為員工持股的特殊性來探討中國特色社會主義經濟實踐的一個微觀落點，并進一步深入探討了華為在發展過程中所形成的員工持股與企業創新的內在激勵機制以及作用機理，以期為習近平新時代中國特色社會主義經濟思想的解析與完善提供實踐基礎。

二、華為員工持股制度的特色分析

在對華為企業創新發展的理論分析和實際考察中，我們可以發現，華為的員工持股是其最重要的特色之一，而且，華為的員工持股與一般意義上的員工持股有著許多不同之處。

首先，華為的員工持股是全員持股。

所謂員工持股計劃(簡稱ESOP)源于美國經濟學家、律師凱爾薩(L.O.Kelso)1958年的最初實踐，此后西方國家很多企業開始紛紛實施員工持股計劃，作為企業緩解勞資矛盾而對員工實施戰略性長期激勵的有效方案，目前已日趨成熟。我國企業的員工持股計劃起步較晚，幾經波折和調整，發展的尚不充分。一般理論界認為，員工持股計劃是企業員工所有權的一種實現形式，也是企業所有者與員工分享企業所有權和未來收益權的一種企業制度。在實施員工持股的企業里，員工通過購買企業部分股票(或股權)而擁有企業的部分產權，并獲得相應的股權收益。一般企業實施員工持股計劃的目的，是使員工成為公司的股東，與企業利益更加緊密捆綁在一起。

員工持股的類型與形式多種多樣，一般的類型主要有選擇性員工持股和全員持股，所謂選擇性員工持股主要是指公司高級管理層持股，也稱為股權激勵計劃(ISO)，而全員持股則是企業內部員工都有持股的權利，也就是一般意義上的員工持股計劃(ESOP)；一般實現形式為兩種，即非杠桿型和杠桿型的員工持股計劃。前者是指由公司每年向該計劃貢獻一定數額的公司股票或用于購買股票的現金，后者主要是利用信貸杠桿來實現的。

華為是我國員工持股實施較為成功的企業，從1990年開始采用員工持股的激勵方案，后來于1997年通過工會實施員工持股計劃。截止到2018年底，員工持股率高達51%，華為創始人任正非僅持股1.14%，持股對象均為企業的核心員工，即企業認證的“奮斗者”。任正非個人評價道：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折、感悟到與員工分擔責任，分享利益。”(23)任正非：《一江春水向東流》，2011年12月26日，https://wenku.baidu.com/view/c7c9472e3169a4517723a399.html.

可見，華為員工持股制度的一大特點就是全員持股，當然，華為的全員持股并不是所有員工持股，而是根據在企業工作的年限和貢獻來實施員工持股制度。

其次，華為的員工持股是沒有資本形式的勞動激勵。

企業創新與發展的內在動力是利益激勵，而企業利益激勵的方式多種多樣，就物質激勵而言既有資本激勵，也有勞動激勵，亦有資本和勞動的雙重激勵。

股份制企業作為按股分紅的企業資產組織形式首先是一種資本激勵形式。如果這類企業實施了員工持股，這樣，員工既是企業的勞動者，為企業創造價值，又通過出資的方式成為企業資本所有者，按股分紅，這種收入在形式上雖然是資本收入，在內容上則是以資本的方式分享了自己創造的部分剩余價值，因此，在一定意義上仍然是勞動激勵。

這是因為，按照馬克思主義政治經濟學的基本理論，在私有制企業內部，資本與勞動的關系是資本雇傭勞動，在分配關系上工人獲得的是勞動力的價值，是雇傭工人在必要勞動時間里為自己創造的新價值，而資本所有者則無償占有雇傭工人在剩余勞動時間里創造的剩余價值。因此，雇傭勞動者創造的新價值包括兩個部分，一部分是有償勞動創造的勞動力價值，一部分是無償勞動創造的剩余價值。

企業員工持股，就是通過讓員工出資持股的方式擁有企業的股權，并通過資本的所有權分配企業的一部分剩余價值。由于這部分剩余價值也是工人自己勞動創造的新價值，因此，在本質上，工人只是通過這個方式收回了自己創造的價值，仍然是勞動收入。只是在形式上或者在法律意義上，這部分收入是資本收益。

如果企業的員工持股方式是實施虛擬股權，就屬于單純的勞動激勵，即通過虛擬股權的途徑使企業員工分享自己創造的部分剩余價值。尤其是這類員工持股計劃的實際股權的持有者是企業的工會組織，而工會是代表企業員工的勞動者聯盟組織，因此，這部分股權實際上是企業工人聯合所有，只是不歸個人所有，因此，這類虛擬股權激勵才是真正意義上的勞動激勵。

根據這一理論界定，我們分析華為的全員持股制度可以發現：華為的股權激勵是由原始股到虛擬受限股再到虛擬股(TUP)逐步升級趨向勞動激勵的。

華為企業早期出于融資和激勵目的，允許員工以極低的價格(每股1元)認購股票，并按照計劃將稅后利潤的15%作為紅利，激勵對象涉及公司滿一年的所有員工。中期開始實施虛擬受限股和飽和股(即虛擬股)的股權激勵模式，從“普惠制激勵”轉向“重點激勵”，持股員工按照公司凈資產的增值部分獲得與期權相對應的紅利。

華為的虛擬受限股，是企業根據員工的績效和貢獻確定其可獲得的股份；員工需出資購買，員工購買的股票價格不再是固定值，而是根據企業當年凈資產的估值來確定股票價格；持有虛擬股的員工并不是真正意義上的股東，代表員工群體的工會才是股東，員工僅享有某種意義上的合同利益或者權益；員工持有的股權不能轉讓，不能在二級市場交易。

中后期由虛擬受限股升級至飽和股，與虛擬受限股相比，飽和股的顯著特征是以員工崗位級別定上限，每個級別達到上限后，就不再參與新的配股，這一方案限制了老員工的持股數量，但對工齡在一年以上的中基層員工有利。

可見，華為企業的全員持股在初期的原始股和中期的虛擬受限股是屬于員工出資持有企業的股權，并按股分紅，這種股權方式在形式上是資本收益，但是在內容上仍然是勞動收入，其激勵也是通過資本的激勵方式實現勞動激勵。

在股權實施過程中，華為也是不斷地稀釋股權的資本概念，增強其勞動激勵。如后期華為老員工的原始股權在具有資本增值的性質之后，為稀釋老員工所持股份和資本分紅，激勵員工形成長期“奮斗者”，華為推出長期激勵計劃，即“時間單位計劃”或“基于員工績效的利潤分享和獎金計劃”(簡稱TUP)。在TUP計劃下，員工無須出資購股，以五年為一個周期，憑借勞動貢獻自授予之日起五年可享有收益權，并且TUP虛擬股分紅均來自企業營業利潤，在分配順序上，TUP分配優先于虛擬股受限股分紅。

顯然，華為TUP形式的虛擬股權，不需要員工出資認購企業股權，只根據貢獻分配股權，根據虛擬股權進行分紅，在形式上也就不再擁有股權，其股權是由工會代表員工聯合擁有，這種股權擁有形式，企業自稱是“合伙人制度”，我們認為這種股權形式類似于合作經濟。馬克思恩格斯曾對合作經濟給予很高度的評價，馬克思說：那是“共和的、帶來繁榮的、自由平等的生產者聯合的制度”，“要解放勞動群眾，合作勞動必須在全國范圍內發展”，(24)《馬克思恩格斯全集》，第16卷，人民出版社，1964年，第219、13頁。在合作經濟的分配方面，恩格斯還肯定了丹麥社會黨人在實行合作社生產和占有的合作社內所實行的收入分配辦法，即“按入股土地、預付資金和所出勞力的比例分配收入。”(25)《馬克思恩格斯全集》，第22卷，人民出版社，1965年，第581頁。馬克思認為，合作經濟是具有共產主義因素的經濟，“資本和勞動之間的對立在這種工廠內已經被揚棄，雖然起初只是在下述形式上被揚棄，即工人作為聯合體是他們自己的資本家，也就是說，他們利用生產資料來使他們自己的勞動增殖。”(26)馬克思：《資本論》，第3卷，人民出版社，2004年，第499頁。從這種意義上講，華為的虛擬股權激勵制度就是真正意義上的勞動激勵。

總之，華為的股權計劃能夠逐步脫離資本激勵的屬性而轉向勞動激勵，一方面在于華為作為非上市企業，持股員工均為公司內部員工，外部資本所有者或機構均不持有華為股權，企業不受外部資本控制。另一方面，在虛擬股權TUP制度下，員工通過工會持股，持股員工不具有企業資本的實際所有權，只具有分紅權或剩余索取權，尤其是當老員工所持股權和資本分紅一旦具有資本性質后，企業又通過實施TUP分配來逐漸稀釋老員工的資本收益，期權代替股票，資本貢獻讓位于勞動貢獻。

華為虛擬股權計劃(TUP)是真正實現了將勞動者創造的價值回報給勞動者的激勵目標。

華為企業收益的去向與一般企業相同，主要分為三個部分：一是稅收，二是企業發展基金，三是企業員工收入。企業員工收入主要包含兩個部分：一是工資和獎金收入，二是虛擬股的分紅收入。企業的稅收和發展基金是企業剩余價值的扣除，工人的工資和獎金是勞動力價值，而虛擬股權分紅則是將企業一部分剩余價值轉化為工人的勞動收入，這實際上改變了企業勞動力價值和剩余價值之間的量的界限。從來源上看，都是工人創造的新價值，從激勵上則實現了企業的勞動激勵。

可見，員工的股權收入是對企業剩余價值或者利潤的扣除，如果企業效益越好，利潤越高，持股員工獲得分紅就越高，其勞動激勵的程度也就越高。華為的股權分配不僅嚴格地與績效考核結合在一起，而且還不斷提升在企業收益中的占有率。據華為年報，2018年華為實現全球營業收入721 202(百萬元)，凈利潤為59 354(百萬元)，雇員總費用146 584(百萬元)，時間單位計劃(TUP)總額為16 906(百萬元)。(27)參見華為2018年年報，數據來源：國家企業信用信息公示系統(http://www.gsxt.gov.cn/)。可見，華為股權激勵僅就TUP一項與企業凈利潤比值就為0.28∶1，這對于促使員工對收入形成合理預期，進而激勵勞動者發揮最大潛能，從而達到勞動者長期收益與企業效益相掛鉤以最大程度的激勵勞動者方面具有重要作用。

再次，華為員工持股制度是有機分層的勞動激勵系統。

華為成為全球最大ICT企業，其技術創新是華為企業發展的生命線，因此，華為員工持股制度的勞動激勵對象是對于企業創新具有重要貢獻的核心創新性勞動者。根據經典馬克思主義經濟學關于總體工人的理論邏輯，“隨著勞動過程的協作性質本身的發展，生產勞動和它的承擔者即生產工人的概念也就必然擴大。為了從事生產勞動，現在不一定要親自動手；只要成為總體工人的一個器官，完成他所屬的某一種職能就夠了。”(28)馬克思：《資本論》，第1卷，人民出版社，2004年，第582頁。即“有的人多用手工作，有的人多用腦工作，有的人當經理、工程師、工藝師等等，有的人當監工，有的人當直接的體力勞動者或者做十分簡單的粗工，于是勞動能力的越來越多的職能被列在生產勞動的直接概念下。”(29)《馬克思恩格斯全集》，第49卷，人民出版社，1982年，第100-101頁。也就是說，隨著社會生產力的不斷進步，能夠推動企業創新發展的勞動者不再是單一的工人，而是總體的概念，并且是分層次的。

華為企業在股權激勵方面就充分考慮到了總體工人的概念，實行了多元化、分層次的激勵方式。

華為員工持股制度的激勵對象分為三個層次：一層是對于核心創新性技術勞動的激勵，一層是對于核心創新性管理勞動的激勵，一層是對于核心創新性運營勞動的激勵。

在這三個層次的創新性勞動激勵中，核心技術勞動是員工持股計劃最重點的激勵對象，在整個勞動激勵中處于絕對核心的地位。這是因為創新性技術勞動是企業創新的核心力量和基本源頭，如果企業沒有新技術和新產品的研發，那么企業的創新就無從談起。為此，華為企業的技術勞動者的隊伍最為龐大，幾乎占據企業員工的50%，(30)據華為2018年年報，2018年從事研究與開發的人員有8萬多名，約占公司總人數的45%。而他們憑借對于企業貢獻獲得的虛擬股權激勵量也是最大的，幾乎占據他們個人收入的15%。(31)《華為薪酬管理體系》，2017年3月23日，http://www.sohu.com/a/129919161_473264.其激勵的力度和規模也可謂是華為企業之最。

核心管理勞動激勵則是華為員工持股計劃勞動激勵的第二個層次，處于僅次于創新性技術勞動激勵的地位，這是因為，創新性管理勞動是企業創新實現的關鍵環節，它肩負著組織企業創新，控制企業創新方向，督促企業創新的落實。按照馬克思主義經濟學的理論觀點，管理勞動也十分重要，雖然它具有雙重性，但是就管理勞動屬性而言，它如同“一個樂隊的指揮”，馬克思指出“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體的運動”。(32)馬克思：《資本論》，第1卷，人民出版社，2004年，第384頁。這里所說的“指揮”就是管理，它表現在計劃生產、組織勞動、指揮和協調各個生產環節的活動等一系列職能上。為此，華為對高級管理層的勞動激勵也非常重視，企業通過實施TUP計劃，允許外國員工購買股份，借此計劃招募了大量的西方高管并對其形成了長期股權激勵，“截止到2014年初，華為深圳總部擁有數量高達3萬人的國外人士，45歲的美國金融專家約翰遜、諾基亞高管科林等，都陸續加入華為”。(33)安海：《華為公司股權激勵制度研究》，對外經濟貿易大學學位論文，2014年。這些高級管理勞動對于華為企業創新的創新性管理起到了重要作用。

核心運營勞動激勵則是華為員工持股計劃勞動激勵的最外層，是保障企業創新性活動正常運行的支撐層，肩負著落實企業新技術和新產品的生產和銷售全過程，也是企業激勵不可或缺的層次。所以，華為對中層和基層這些運營層次的勞動激勵也沒有忽視。任正非曾提出“低職級員工從總收入中提取20%用于購買股票”的試點，(34)任正非：《關于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話》，2018年3月12日，http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=3802593&search_result=3.通過股權分配體現對持續奮斗的中基層員工的長期激勵。此外，根據任正非在2019年6月的企業內部講話，“2019年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。配股優先對15-18級，包括19級的優秀人員多配股”，認為“淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個優秀員工的激勵”。(35)任正非：《在干部管理工作匯報會議上的講話》，2019年6月18日，http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=4412095&search_result=2.這些也反映了華為對負責生產和銷售的廣大中基層實施重點激勵的未來趨勢。

圖1 員工持股分層勞動激勵圖

可見，華為企業對于核心勞動的激勵是通過技術勞動向管理勞動再到運營勞動層層展開，并且每個層次的勞動之間又具有相互的協作關系。首先是通過技術勞動激勵形成企業創新技術，然后是通過管理勞動和運營勞動將新技術轉化為現實的企業創新力，完成新產品的生產和銷售，實現企業價值。這中間每個環節的激勵對于華為企業創新發展都非常重要，不可缺失。

華為企業通過員工持股制度進行多元分層協調的勞動激勵，不僅對于不同層面的勞動進行了不同程度上的激勵，對于同一層面的勞動激勵也有區別。就技術勞動激勵層次來看，技術勞動也是分層次的，有科研技術勞動，開發技術勞動和生產技術勞動，在技術勞動激勵中，顯然科研技術勞動是負責新技術的發明和創造的勞動，是企業創新的第一推動力，當一個新技術研發出來后，將這種新技術轉換成現實的產品則成為企業創新的第二環節的技術勞動，這個過程也是新技術發明的開發過程。最后則是新技術產品生產的環節，這需要生產一線的技術勞動來實現和完成。為此，通過科研技術勞動，經過開發技術勞動到生產技術勞動的三個過程最終完成了企業技術創新，這三種勞動相互之間不僅需要相互協作，也可以相互轉換，生產一線的技術勞動可以向上升級，科研技術勞動也可能向下換位，根據這些技術勞動對企業創新的貢獻，從而其勞動激勵的力度會發生變化，其地位也會發生相應的轉變。例如在華為，每個員工都有升級的空間，但是每個獲得虛擬股權的員工也都會面臨被崗位淘汰或降級的可能。正如華為高層在2020年新年致辭中所述“對業績不達標的干部將實施10%的末位淘汰機制”，(36)華為輪值董事長徐直軍：《求生存，謀發展，砥礪奮進》，2019年12月31日，https://www.huawei.com/cn/press-events/special-release/new-year-message-2020.并且針對降級的員工，這種淘汰機制也并非是完全淘汰。任正非說：“干部撤換下來不是直接辭退，先到戰略預備隊或內部人才市場，讓他們重新去尋找崗位”，(37)任正非：《關于人力資源管理綱要2.0修訂與研討的講話》，2018年3月12日，http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=4412095&search_result=2.以此來保障股權激勵對象的持續奮斗力。

圖2 技術勞動的有機分層圖

因此，華為虛擬股權激勵是有條件的，不是企業的任何員工都可以長期穩定的獲得這種激勵，這也是華為虛擬股權勞動激勵有機性的重要特征。企業通過能上能下的機制激勵員工，這不僅在一定程度上克服了“普惠式”的全員持股所帶來的“搭便車”等負面影響，也使得企業具有了持續創新發展的活力。

三、華為員工持股制度對于企業創新的作用機制以及創新力的激勵

華為企業員工持股不僅形成了勞動激勵的多層次系統，而且這個系統還通過有效的運行機制形成了企業較高創新力，這也是華為企業發展的一個秘密之所在。

(一)華為員工持股的勞動激勵使企業人才吸入機制更有效，從而形成了對創新勞動的較強吸引力

首先，華為員工持股的勞動激勵促進企業形成較為穩定的人才吸入機制。所謂的員工持股制度的吸入機制就是指通過員工持股可以長期有效地吸入企業所需要的創新性勞動者的機制。

企業在不同時期的不同階段需要不同的創新性人才，這些人才一旦能及時到位并被吸入到企業，這就構成了吸入機制的一個重要的前提環節。并且這種創新性人才的吸入不是一次性的活動，而是不間斷的活動，我們可以將其比作企業的“人才蓄水池”，那么吸入機制就具備蓄水池的功能，可以源源不斷地將人才吸入進來，在一定時期，這些創新性人才有可能還會被儲存起來成為企業的人才后備軍。此外，有些創新性人才可能不會主動進入企業，企業還有一個尋找創新性人才的過程。這些都是吸入機制所具備的功能，這種功能的運行就會形成一種機制。為保障吸入機制的吸入功能穩健地運行，華為人力資源部不僅在世界范圍內加強優秀人才的引進，而且在人才的實際吸入過程中，也形成了一套較為成熟的制度。正如任正非所述：“二十多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權。把人才用好了，把干部管好了，把錢和權分好了，很多管理問題就都解決了。”(38)余勝海：《用好人，分好錢：華為知識型員工管理之道》，電子工業出版社，2019年，封面頁。因此，員工持股這種制度為吸入機制奠定了利益基礎，使得這種機制能夠運轉起來，最終實現對人才的大量吸入。

其次，華為員工持股通過所形成的吸入機制也吸引了大量的創新性人才進入企業內部，對創新性人才形成了較強的吸引力。

華為在近30年中之所以獲得企業創新和快速發展，員工持股的勞動激勵制度對于人才的吸入功能功不可沒。諸如企業對“奮斗者”提供的高收入，以及華為在行業內的領先地位和穩定企業利潤又為勞動激勵實施的保障，特別隨著華為的發展，分紅的比例也有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子已經達30%以上，(39)《華為的四次股權變革》，2017年8月13日，http://www.sohu.com/a/164398623_283333.這對創新性勞動而言具有強大的吸引力。同時，員工持股制度又將這種持續的收入和員工的職業發展空間、企業的利益和命運相結合，員工因而可以為企業奮斗終身。正如一位入職長達10年的員工在華為心聲論壇上所說，“公司目前有一套比較完整的人崗匹配機制，調薪的幅度與績效和個人努力相關”，并且“員工的收入符合心理預期”，在提到未來發展時“期望持續為公司發光發熱”。(40)引自華為新生論壇，http://xinsheng.huawei.com/cn/blog/detail_41253.html.此外，就華為對于核心創新性人才的吸引程度來看(如圖3和圖4所示)，近十年企業對高精尖人才的吸入數量呈現平穩上升趨勢，研發人員數占總人數的比例基本維持在45%左右，且企業吸入的核心管理層多來自國內知名高校并具有高等學歷背景，這也體現了員工持股的確對創新性人才起到了較強的吸引力。

圖3 華為研發人員數占員工總人數的比例(41)根據華為2007—2018年年度報告繪制。數據來源：國家企業信用信息公示系統(http://www.gsxt.gov.cn/)。

圖4 2010年和2018年華為核心高管的教育背景(42)根據華為首次披露董事會成員的2010年、2018年年度報告繪制。數據來源：國家企業信用信息公示系統(http://www.gsxt.gov.cn/)。

(二)華為員工持股的勞動激勵促進企業創新勞動集體機制的生成，進而推進了企業的集體創新力

首先，企業創新是一種集體行為，需要各種創新力量集合起來，相互影響、相互作用共同完成，這就是所謂的集體創新機制。

華為作為高科技企業，科技勞動者是企業創新的第一生產力，而組織企業創新的管理者，一線的生產者和銷售人員及各類運營人員也是其創新實現的重要力量，這幾股力量的有機整合是華為成功的一大法寶。如上所述，華為的員工勞動激勵不僅是全員持股，而且是分層激勵，即對來自各個層面的核心勞動者包括核心技術人員、核心管理人員和核心生產營銷人員進行分層激勵，相當于是將各個層面的骨干力量都調動了起來，而各層勞動力量相互合作，如此就很容易形成集體勞動的協作機制。諸如從華為“研發人員占40%，市場營銷人員占35%，生產人員占15%，在作業線上完成作業功能的一線人員接近10%”(43)黃衛偉：《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》，中信出版社，2014年，第13頁。的勞動者結構數據來看，華為員工持股的勞動激勵也是多元的。從華為勞動激勵原則來看，華為就是要對“優秀員工加大激勵力度，基層員工也要得到社會可比的薪酬競爭力”，(44)任正非：《在華為內部激勵導向和激勵原則匯報會上的講話》，2014年9月23日，http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=2169227&search_result=2.這也表明華為企業員工持股的勞動激勵是全方位的，易于形成一個集體勞動創新的機制。

其次，企業各類勞動者在相互協作的集體勞動過程中，就會形成較強的集體創新合力，產生1+1>2的效應。

馬克思恩格斯曾指出：“受分工制約的不同個人的共同活動產生了一種社會力量，即成倍增長的生產力。”(45)《馬克思恩格斯文集》，第1卷，人民出版社，2009年，第537頁。在《資本論》中，馬克思進而解釋道：“通過協作提高了個人生產力，而且是創造了一種生產力，這種生產力本身必然是集體力。”(46)馬克思：《資本論》，第1卷，人民出版社，2004年，第378頁。企業創新理論也認為，“創新是集體性的過程，因為它需要大量不同層次、不同分工的勞動者施展技能，付出努力，最終實現組織學習，生產出有競爭力的產品”。(47)Lazonick William, “The Theory of Innovative Enterprise: Methodology, Ideology, and Institutions” ,in Jamee K.Moudud, Cyrus Bina, and Patrick L.Mason(eds.), Alternative Theories of Competition: Challenges to the Orthodoxy, Routledge, 2013，pp.127-159.因此，這種集體機制既通過分工合作形成員工的集體生產力，也通過組織學習過程提升企業的集體創新力。

華為通過員工持股制度催發集體勞動機制，通過這些勞動者相互之間不斷調整、長時期的磨合，在一定程度上凝聚成為企業集體勞動創新合力，從而推動了企業創新與發展。據華為經驗，企業在發展過程中多次遇到阻力，發展中期曾實施了虛擬受限股的期權改革，中層以上員工自愿提交降薪申請，力挺華為渡過危機；2018年，美國開始對華為實施全面圍堵，華為員工并非停滯不前，而是在高層的積極倡導下通過提升集體創新力進而化危機為機遇。這種現象主要是因為全員持股的制度創新，使員工形成了企業凝聚力和集體勞動的合力。伴隨華為的持續發展，全體員工也通過員工持股制度獲得了相應的物質激勵。如從2016年至2018年，華為的股東權益回報率分別達到26%、27%和25%，(48)根據2018年華為企業年報數據與公式(股東權益回報率=凈利潤/股東權益)計算得出。員工的分紅也相當豐厚。由此，通過實施員工持股制度，企業利益與員工利益形成命運共同體，這也進一步夯實了華為集體奮斗、集體創新精神的物質土壤。因而，華為的集體創新力量對華為是至關重要的。

(三)華為員工持股的勞動激勵還發展了企業創新勞動的累積機制，從而保持企業創新發展的持續力

首先，華為員工持股制度有利于企業創新的累積機制的形成。

華為的員工持股計劃是由最初的一元錢一股，到員工出資購買虛擬受限股，再到TUP虛擬股權的不斷調整的制度創新過程，其目的就是要形成一個企業累積創新機制，以達到長期激勵創新性勞動的目標。這在于：一是員工持股制度不同于短期或暫時的工資獎勵激勵，而是長期持久的勞動激勵行為，可以將對于企業發展有貢獻的創新性勞動者長期留在企業，通過干中學、經驗積累將企業創新技術與經驗代際傳遞下來；二是企業創新性勞動具有較強的唯一性和原創性，必須內生于企業內部，并伴隨著企業發展而逐步累積起來；三是員工持股的長期勞動激勵可以將創新勞動者的職業規劃和個人價值的實現與企業捆綁在一起，激發他們的自主創新能力和潛在的創新能力，進而推進企業創新的累積性。

其次，員工持股制度促進企業累積創新機制的形成與發展的過程，也保證了企業創新發展的持續力。員工持股制度作為一種長期的、動態的制度創新，也提升了企業創新的長久發展。企業創新理論認為，“創新是累積性的，是因為在有競爭力的產品被生產出來之前，企業必須長期不間斷地通過組織學習發展和利用員工創造價值的能力”。(49)Lazonick William, “The Theory of Innovative Enterprise: Methodology, Ideology, and Institutions” ,in Jamee K.Moudud, Cyrus Bina, and Patrick L.Mason(eds.), Alternative Theories of Competition: Challenges to the Orthodoxy, Routledge, 2013，pp.127-159.“累積性的組織學習過程推動了企業創新和經濟增長，而創新性企業將其超額利潤分享給員工，有助于實現經濟的包容性增長。”(50)Lazonick William, “Organizational Learning and International Competition” , in Jonathan Michie, John Grieve Smith(eds.), Globalization, Growth, and Governance, Oxford University Press, 1998, pp.204-238.(51)O’Sullivan Mary, “The Innovative Enterprise and Corporate Governance”, Cambridge Journal of Economics, 2000, 24(4):393-416.

從華為經驗來看，華為的創新累積機制是通過對員工的股權激勵，讓員工持續分享企業剩余索取權，在留住核心人才并形成持續激勵的基礎上，通過實施輪崗制、海外發展機會、員工培訓、華為大學、導師制等，形成創新性勞動的累積，為企業創新提供內生動力，從而保證了企業長期的、不間斷的創新和可持續發展。根據華為經驗，在企業的股本結構中，員工持股的激勵對象覆蓋面廣并呈現出多元化、差異化的激勵趨勢，企業的核心管理層、核心技術層、核心運營層及基層員工如車間一線員工、文秘等根據個人的奮斗程度和貢獻程度可持有一定數量的虛擬股，并且具體在某一層級，又針對優秀員工實施股權分配的傾斜政策。由此可以判斷，持股員工受未來利益的驅使，可以為企業形成持久的創新力。由圖5顯示，近十年華為累積申請專利數逐年提升的趨勢，可以佐證華為的股權激勵在某種程度上為企業創新累積創新機制的形成奠定了基礎，并帶來了企業創新的持續發展。

圖5 華為企業2007—2018年研發費用與累計申請專利(52)根據華為2006—2018年年度報告繪制。數據來源：國家企業信用信息公示系統(http://www.gsxt.gov.cn/)。

(四)華為員工持股的勞動激勵也具備退出機制，從而保持了企業創新發展的代謝力

首先，華為員工持股具有退出機制，以能保證整個勞動創新系統的新陳代謝和優勝劣汰，起到促進創新勞動人才流動的作用。

華為員工持股的退出機制保證了企業內部人才的流動性，持股員工一旦不思進取，失去創新動力，就有可能由于收益的直接減少而退出企業。20世紀80年代日本汽車制造業實現自主創新并具有國際競爭力的成功因素之一就是其著名的企業經營的三大神器“終身雇傭制”“年功序列制”和“企業內工會”(OECD，勞動省譯，OECD對日勞動報告書)，它們被認為能吸引人才，形成集體合作和累積勞作。然而隨著社會經濟結構的變動，人們發現，終身雇傭制的一大弊端就是其會造成企業結構固化，員工收益只與工作年限而不是勞動貢獻掛鉤，結果導致員工不思進取，失去創新動力。因此，現代高科技企業如華為的實踐是，人才不僅僅要“來得了、待得住、用得好，還要流得動”。(53)柳學智：《引進外國人才：如何來得了、待得住、用得好、流得動》，《光明日報》2018年4月8日。

其次，華為員工持股制度的退出機制也保證了企業的吐故納新，使企業具有較好的代謝力。華為TUP計劃是根據部門績效和個人績效由員工持有分紅權參與利潤分配，這樣，企業員工一旦個人績效或部門績效不佳，就會部分或全部喪失TUP分紅權，即便是持有公司的虛擬受限股，也會因勞動回報和資本回報的不平衡而收入銳減。如果持有虛擬股權的員工對于企業沒有貢獻，或者在現有崗位無法做出更大的貢獻就會被淘汰，或者退出企業或者轉崗。在這方面，華為企業“堅決祛除平庸干部”，(54)任正非：《在第四屆持股員工代表會上的講話》，2019年3月30日，http://xinsheng.huawei.com/cn/index.php?app=forum&mod=Detail&act=index&id=4240109&search_result=1.員工或者通過提高個人績效和創新能力重新獲得TUP分紅權，或者一次性出售虛擬受限股并退出企業。此外，華為員工持股計劃也有一定的年限要求，這樣也保證了與企業“不投緣”的員工能夠在進入華為的初期及時“止損”退出，而不會被股權束縛在企業內部造成人才與企業的雙重損失。

(五)華為員工持股的勞動激勵所形成的四大機制及相應的吸入力、集體力、持續力和代謝力最終推動了企業創新力

據統計數據顯示，華為在全球主要國家和地區的專利申請量和授權量長期名列前茅。由圖6所示，近十年華為在美國和歐洲被授權的專利數呈現不斷上升的趨勢。并且由2019年華為發布的創新與知識產權白皮書可知，2018年，華為在美國、歐洲和中國當年獲得的專利授權數量分別排名第16位、第2位和第1位。根據業界知名機構發布的標準專利統計報告，華為擁有10%以上的4G標準必要專利，在最新公開的5G標準必要專利數據中，華為占比已達到20%，(55)數據來源：《華為創新與知識產權白皮書》，2019年6月27日，https://www-file.huawei.com/-/media/CORPORATE/PDF/white%20paper/2019/Huawei_White_Paper_on_Innovation_and_Intellectual_Property_cn.pdf.這些專利數量也從一個側面反映了華為由于實施了創新性勞動者的四大機制和相應的吸入力、集體力、持續力和代謝力所釋放的領先于全球的企業創新力。

圖6 華為在中國、美國、歐洲專利年度授權數量(56)圖表數據來源：《華為創新與知識產權白皮書》，2019年6月27日。

由此可見，對于人的激勵是企業創新的根本，根據馬克思主義政治經濟學的基本理論，人的“勞動是人類的本質活動”，(57)參見《馬克思恩格斯全集》，第3卷，人民出版社，2002年，第274頁；《馬克思恩格斯全集》，第20卷，人民出版社，1971年，第509頁。而人的勞動能力則是“最強大的生產力，是首要的生產力”。(58)參見《馬克思恩格斯全集》，第4卷，人民出版社，1958年，第197頁；《列寧全集》，第36卷，人民出版社，1985年，第346頁。也就是說，勞動者是生產的主體，在生產力中起主導作用。如果沒有人的勞動，根本不存在什么物質資料的生產，因而也就談不上企業發展。尤其對于高新技術企業而言，最重要的生產要素則是掌握一定教育程度、技能和經驗的“人”，即企業創新性勞動要素。

然而，對于企業創新的激勵制度也是多種多樣的，就華為企業經驗來看，華為全員持股所推行的多元分層、有機系統的勞動激勵方式的確帶動大量來自技術、管理及一線生產領域等的優秀人才進駐企業，形成集體創新力量，并將這種創新力持續積累了下來，將不能為企業創新發展做出貢獻的因素代謝了出來，從而極大地提升了企業的創新力，推動了企業創新與發展。

總之，如圖7所示，華為員工持股制度通過勞動激勵所形成的吸入機制、集體機制、累積機制及退出機制在其運行和作用過程中，也相應形成了企業勞動吸入創新力、集體創新力、持續創新力和代謝創新力，從而推進了企業的創新發展。

圖7 華為員工持股與企業創新