基于大數據視角下醫院全面預算管理探討

梁艷芬

摘要：我國醫療衛生資源個人擁有率不高，為了實現我國醫療衛生資源的合理配置，滿足人民對美好生活的向往，必須實施精細化的現代醫院管理制度。全面預算管理水平制約著現代醫院管理的運行，醫院應該加強全面預算管理，為醫院經濟運行的高效提供保障。本文通過筆者醫院運行全面預算的過程中，對在大數據時代下的醫院全面預算面臨的問題和對預算管理的優化進行分析和研究，探討將云計算全面嵌入全面預算管理的方方面面，通過雙劍合璧，為醫院高效運轉提供支持。

關鍵詞：大數據;醫院;全面預算管理

一、大數據視角下醫院全面預算管理背景

隨著大數據時代的來臨，通過信息技術、云計算等互聯網手段處理財務信息顯得尤為的迫切，醫院在全身心提高醫療服務質量的同時，也要把精細化管理提上日程。隨著中國經濟的發展，醫療衛生資源的投入也逐年遞增，但中國人均占用醫療資源還低于一些發展中國家，因此讓有限的醫療衛生資源產生更大的效益和效果，是醫院管理者必須直面的問題，正如美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。大數據視角下的醫院全面預算管理能優化資源配置，促使粗放型的人工管理模式轉變為精細化的信息化管理方式，提高工作效率，實現醫院的經濟效益和社會效益雙豐收。

二、大數據視角下醫院全面預算管理面臨的問題

醫院的全面預算管理是在明確決策者預期目標的前提下結合醫院的實際情況，運用科學的管理方法通過權威式、參與式或者二者相結合的方式進行編制。全面預算能夠監控醫院戰略導向目標的實施程度，還可以控制不必要的開支，把錢花在刀刃上。但在具體實施的過程中發現如下問題：

（一）預算編制的全面程度不高

全面預算的編制應該是全體員工的事情，并且滲透到醫院的每一個運營的環節。但在實際的操作過程中各相關職能科室都是被動的提供支持，甚至認為全面預算僅僅是一個擺設，曲解了全面預算的初衷，造成沒有業務科室參與的全面預算無法落地或者天生具有缺陷。部分科室對科室發生業務考慮的不夠全面，不重視全面預算管理對醫院發展的必要性，認為預算管理不能夠提升醫院的經濟利潤，重效益輕管理，選擇蜻蜓點水敷衍了事，更有甚者把預算當成爭奪資源的工具，不考慮醫院的整體利益，只顧及自己的口袋，甚至出現操縱預算、忽視預算或預算松弛等問題。

（二）預算數據的匯總工作量龐大

醫院管理希望醫院的全面預算管理工作有序開展，但面臨著全面預算管理信息化系統不完善的困境，當前整個衛生行業都在推崇全面預算管理系統，但截至目前尚沒有一個統一的標準，預算的統計口徑也很難達到一致，每家醫院都有自己獨立的軟件，讓每個軟件彼此融合成為統一的數據存儲平臺需要相當長的磨合期，使醫院全面管理面臨著技術瓶頸的困擾。在全面預算管理實施中需要根據各科室上報的預算需求，同時參考歷年相關的經濟數據，結合醫院本身的能力進一步量化總控指標，再把總體目標分離出各個科室的小目標，并將其向相關的執行科室傳達，這些數據需要反復匯總和統計，但缺少相匹配的辦公信息系統把HIS、PACS、LIS、HERP進行數據的串聯，造成統計口徑的不一致并很難保證數據的及時準確，同時沒有大數據的支撐容易信息不共享，形成信息孤島。

（三）預算的考核和激勵機制不合理或脫節

醫院在預算管理和執行當中必須建立科學合理的考核評價機制，做到賞罰分明。在預算實行的過程中全面預算考核指標缺失或者僅僅有預算完成率等簡單指標，并未深入分析預算項目的實際結果和預算目標值產生差異的真正動因，致使預算分析流于表面，不利于職能銜接和流程順暢。醫院也沒實施制度化的多層次、全方位考核，也沒有與經濟利益相掛鉤，不利于反思成本執行和管理中存在的問題，使醫院的全面預算管理工作會成為紙上談兵。

（四）預算的管理和使用職責分工不明

預算的編制分為歸口管理部門和歸口使用部門，在預算執行過程中，各歸口管理部門對自身控制點沒有清楚的認識，存在重復申報預算或者出現互相推諉扯皮，權責不明確;各歸口使用部門在對預算歸口科室的權限了解不清，在業務報銷時不遵循支出預算額度標準，影響報銷后指責預算編制的不合理。

三、大數據視角下醫院全面預算管理的對策

全面預算管理要做到全員參與預算理念、全程跟蹤管理流程、全面覆蓋業務范圍的綜合集成體。能夠對醫院的無序管理進行梳理，是醫院精細化管理的重要載體，是醫院進行各項經濟活動的指向燈塔。加強全面預算管理流程的建設，能充分利用醫院資源，提高醫院資金資產使用效率，并在提升醫院的影響力和公信力。為此建議采取以下措施強化全面預算管理：

（一）加強醫院信息化建設

與時俱進建立一個數據生成系統、數據反饋系統、數據處理系統的醫院內部信息處理平臺，實現三位一體的全面預算管理信息化管理。財務云會計大數據管理系統是全面預算管理的一個重要方向，而要達成全面預算管理的上達下通，必須將不同的系統實現無縫對接，將信息系統融入平臺常態化。首先要對醫院的HIS操作系統和ERP財務軟件和醫院操作軟件進行整合建設，并把辦公軟件嵌入當中，形成信息的高速流轉，進行系統化的信息全局管控。通過使用醫院全面預算管理軟件把申報預算、數據整合、下達預算、預算控制、預算考核以及統計和分析等進行串聯，讓數據的生成和采集源頭做到醫院大數據的持續更新，讓海量數據匯總變得簡單易行，推動全面預算管理精細化達到嶄新的高度。

（二）強化全面預算的剛性

以醫院年度經營目標和戰略銜接的年度全面預算經過醫院黨委會通過后，原則上不作調整，分配好每個節點的控制權限，向每一位員工傳達全面預算管理的剛性。但是預算不可能和實際情況完全一致，運營過程中出現特殊問題，這時候在強調全面預算管理剛性的同時，把控好審批關，對于重大調整事項要經過醫院黨委會集體表決和聯簽制度。

（三）突出全面預算的過程控制

全面預算管理不是靜態的，是一個持續改進的過程。預算在執行過程會潛移默化的發生一些變化，醫院應該利用信息化手段匯總合同執行管理、資金使用審批控制、固定資產庫存管理和物流出入庫管理等各個模塊的預算執行情況，通過對醫院全面預算執行結果的反饋以實現醫院管理者對醫院資源的有效控制。對預算執行實施事前指導、事中監督、事后反饋等全程跟蹤管理，形成預算管理三位一體的閉環管控，讓全面預算的過程控制形成合力貫穿于醫院發展的始終。醫院通過大數據的支撐提取經營活動中實際結果與預算的差異，發現問題出現的原因并及時加以解決。

（四）關注全面預算管理的復合人才培養

醫院的預算管理者在掌握計算機和財務管理等基礎理論的前提下，還必須具備對大數據進行分析與整合的能力，解讀對全面預算管理確有實效的數據，從而保證醫院管理者處理問題的得心應手，增強為醫院添磚加瓦的砝碼。

（五）做好預算分析，加強考核機制

通過預算的層層分解、過程控制和差異的相關分析，從而使醫院與每個員工形成有責任、有權利、有利益的相統一的責任共同體，促使日常運營不偏離決策層的規劃。在全面預算考核過程中，要合理設置指標權重，兼顧動態指標和靜態指標，秉承實事求是、穩中求進的態勢采用定量和定性相結合的方式，將績效考核結果與職工工資薪酬相聯系。并通過信息系統公示獎懲情況，及時兌現承諾，做到獎罰分明，通透陽光。

四、結語

不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域。大數據時代給醫院全面預算管理工作打開了一扇窗戶，在事先的預算方案中能在全員參與的基礎上，深度思考、預判、溝通形成共識;在事中的執行過程中共同努力、協同、審視形成合力;以及在事后的反饋中不斷地分析、調整和改進，才能形成預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用的局面，促使醫院進入可持續發展的高效軌道。

參考文獻：

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