探討集團企業資金集中管理重點

摘要：資金猶如血液，滲透至企業集團的每一個組織層面，構成了縱橫交錯的資金運行網絡。資金的分散管理不可避免地帶來賬戶林立、管理失控、銀行存款和銀行貸款雙高等問題。建立資金集中管理可有效地監控下屬成員單位的資金運作，及時掌握其現金流量、流向與存量，防止資金體外循環;同時，可協調整個集團內資金的合理配置，平衡各成員單位的資金需求，提高資金使用的整體效率，確保企業集團的持續運營和所有成員單位的協調發展。

關鍵詞：分散管理;集中管理;資金;資金結算中心

一、集團企業資金集中管理的現狀及意義

通常集團企業本身所具有的現代化特質較為突出，而集團企業資金管理作為聯接其內部部門協調交互運轉，確保內部資源功能得以充分發揮的核心手段。在以往分散的集團企業資金管理模式下，集團企業往往會因所屬分支機構整體獨立性過于突出的現象，導致自身資金內控力不足的情況發生。比如最為常見的各分支企業部門開始自行結算，相應集團企業失去對分支子企業的監督把控能力，隨時間推移集團企業發展也會因此受到明顯阻礙。與此同時集團企業資金分散管理模式下，各獨立分支企業賬戶也會輕視甚至忽視資金存量及應用效益，為集團日常運營帶來負面影響，相關部門甚至可通過對接外部金融機構直接形成各集團分支企業之間相互結算的模式，忽略集團企業總部的影響力，致使整個過程資金使用效率大幅下滑;加之集團企業基本是按照逐層匯總形式掌握各分支企業資金情況，一旦信息傳遞不及時便會發生后續資金管控滯后的問題。

面對資金管理過程中出現的問題和發揮集團企業規模優勢的需求，眾多企業集團企業紛紛開展資金集中管理模式。對于實力雄厚、業務結構復雜的集團企業來說，可以建立財務公司等專業的資金管控機構。但是對于資金結算較為單一，產業結構較為簡單的企業，可以采取和金融機構共同構建資金結算中心的方式來實現資金的集中管理。資金結算中心模式通過內部成員的封閉式運作可提高資金利用效率，減少資金成本，完善內部結算體系;通過資金匯集獲得資金收益，增強集團企業對內部成員單位的控制力、保證資金的安全與高效。如集團分支企業間構建了供應鏈業務的情況還可以以資金流為導向形成資金的內部閉環，將資金作為供應鏈業務中的黏合劑，加強供應鏈業務成員單位的緊密聯系，從而提高供應鏈業務的周轉效率。

二、推進資金結算中心管理的幾個重點方向

（一）成立集團企業資金結算中心，建立資金管控制度

資金集中管理模式的推進對于成員企業來說是打破了原有的操作流程，同時也稀釋部分成員企業的資金掌控權利。因此，資金集中管理的發展必須要以優化組織架構為本，實踐期間必須結合集團企業所具有的基本特點進行合理分析，理清集團總部與分支企業部門之間的相互關系，了解資金配置方案與內控體系各項基本指標，從業務組織層面出發，逐步優化現有架構。比如圍繞集團企業設置三位一體的資金管控系統，將資金管理所需功能全面納入對接體系中，充分發揮資金集中管控所具有的實質性價值作用，形成科學合理的資金結算模式，借助資金結算來達到平衡集團企業資金配置的目的，并突出不同階段資金計劃及管理方案的專業性和可行性，同時將資金結算機制與企業內部信息系統對接，使其能夠在第一時間完成結算管控，同時統一規劃融資目標，確保集團企業后續資金管理水平能夠得到顯著提升。

業務發展，制度先行。嚴密的組織架構是一個體系的骨骼，支撐起整個資金集中管理，完善的制度則是組織肌肉，充實了整個組織結構，使組織能夠真正有依有據的發展起來。企業應建立《集團企業資金管理辦法》、《資金結算管理辦法》、《資金模塊績效考核制度》等制度。根據相應集團企業自身現實情況構建規范運行流程，合理強化各分支部門之間交流溝通效率，明確資金劃分及運用規則，進一步加強審計以及業績評估等機制專業性，完善內部資金監管權益職責等以提高集團企業資金管理質量，從而最大限度促進集團企業資金運用效益。

（二）集團企業應建立有效的預算及績效考核管理手段

明確集團企業設置結算中心的前提即必須具備完善的資金預算體系，其是整個集團企業資金管理品質能夠得到有效提升的前提，因此在實踐期間為確保相應集團企業預算工作效果能夠完全達到預期，應建立預算績效相結合的模式，以預算管控范圍為資金調配的綱領，以績效考核為預算執行的效果評價，約束預算執行的效果。

各成員企業應該按照將年度資金預算拆分至周預算，集團企業資金管理必須堅持無計劃的事不辦、無預算的錢不花等資金管理原則，結合資金管控系統，對相應預算所得結果做實時跟蹤反饋，以此為基礎不斷優化預算體系。并在績效考核中設置資金考核指標，把資金的預算執行效果作為績效考核的項目之一。

（三）集團企業應建立資金管控系統，加入銀企直聯支付網絡，完善資金管理平臺

集團企業應搭建自有的資金管控系統。將整個資金管理流程與家企業信息系統、報表系統、輔助系統的關聯性等進行組合銜接，共同構建財務集中管理的綜合平臺。由于資金結算中心作為企業自有的結算中心，沒有商業銀行所具備的清算號和同城交換號，無法參與銀行間清算網絡，在這種情況下集團需要與銀行合作建立“銀企直聯”關系，依托電子支付網絡，完善結算平臺，銀行作為資金池的結算清分機構角色參與其中。

（四）集團企業應加強與金融機構進行效益協作

集團企業應與各大金融機構進行實時交互溝通，建立互惠互利的合作關系保障企業資金始終處于靈活流動形態，隨時間推移為集團企業后續自身融資方式的拓寬以及行業創新發展打下堅實基礎。按照資金預算及資金款項的調配，尋找到成員企業資金的短缺時間，短缺數量。當出現成員企業的融資需求時，應首先在集團企業內部通過資金結算中心統籌解決，結算中心不能解決時，由集團企業統一與金融機構業務洽談，安排金融機構統借統還貸款進行籌措。因集團企業的業務實力較成員企業更加雄厚，更能夠獲得銀行等金融機構的青睞，獲得優質的貸款條件。這也是集團企業自身資金使用管理水平得以不斷提升，資金收益能夠得到保障的關鍵所在。

（五）集團企業應建立完善的風險預防機制優化監督考核

資金掌控著企業的命脈，資金管理必須重視風險防控，集團企業必須及時整理總結運營發展期間所出現的壞賬風險和分散風險轉變集中風險等問題，進一步規范資金內控體系，嚴格按照相關法律法規條款進行合理的資金風險管控設定，避免集團企業因此所引發的各種財務風險事故，使其整體運營發展過程中資金管理的安全性和穩定性能夠得到保障。同時針對集團企業發展過程中必然經歷的融資階段，必須實時分析融資風險，客觀理解資金管理中心統借統還的融資方式，雖增強了融資管理，但也承擔了整個集團企業的融資風險。因此，集團企業應設置有效監督考核機制，對資金做好事前計劃，事中監控、事后分析的全方位管理。資金調度過程中保持一定的冗余度，每一筆資金使用方案應設置應急方案。與金融機構保持緊密的合作，保持集團企業充足的授信額度，豐富的融資產品，開拓企業融資渠道。

三、結語

綜上所述，資金集中管理模式在集團企業中發揮著強有力的資金分配和管理作用，對于實現集團企業資金集中管理具有十分重要的現實意義。在實際工作過程中，做好資金的集中統籌并不是一件簡單的工作，必須要集團企業統一思想，將資金集中管理作為集團本年業績目標來實現。同時，把預算、績效、信息化、外部金融機構的支持等關鍵工作有效串聯制一起，從圍繞整合金融資源、降低資金成本和減少財務風險這一根本要求出發，努力構建優質資金管理模式，為順利實現各項戰略發展目標發揮積極的作用。

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作者簡介：李思維（1983—），女，漢族，貴州貴陽人，本科，會計師，主要從事企業財務管理、供應鏈管理、融資管理研究。