中型財產保險企業財務轉型的實踐探討

王立新

摘 要 當前，我國經濟的發展已由高速增長階段轉向高質量發展階段，經濟的轉型發展推動財產保險行業與企業的轉型發展，數字經濟發展推動了保險企業的財務轉型。本文簡述中等規模的財產保險企業傳統財務管理模式存在的諸如財務管理職能分散、不到位，總部集中管控偏弱、效能不高，成本臃腫、財務數據扭曲等問題及成因，探討財務轉型升級的必要性和策略。企業搭建財務共享平臺，開展財務共享中心建設，通過職能、組織、技術、人員等方面的轉型，重點關注財務人員的轉型和信息系統架構的搭建與完善，使財務轉型更好地服務于中型財產保險企業的戰略發展，成為企業高質量發展的驅動力，通過專業創造價值。

關鍵詞 財產保險企業 財務轉型 財務共享 價值創造

一、中型財產保險企業財務轉型的相關理論

中型財產保險企業，一般是指在國內財產保險市場份額排名10～20位之間，保費規模在人民幣50億～150億之間的財產保險公司。與其他行業類似，大部分的中型財產保險企業，處于“少年”向“青年”的發展期。

當前，我國經濟社會增速換擋、動能轉換、結構轉型特征逐漸顯現，轉向高質量發展階段。保險行業也隨之進入低速增長、利潤下滑新階段，出現了增長承壓、競爭加劇、監管升級的經營新常態。市場各類消費者對保險需求日益呈現出多元化、個性化、重視質量、注重體驗的特點，對保險產品和服務創新提出越來越高的要求。新的銷售渠道的興起，呈現多樣化，需實施整體的渠道組合策略。商業邏輯的轉變，加速推動保險企業升級集中管控模式，聚焦內涵式增長，推進發展的轉型升級。作為中型保險企業，面臨的挑戰和壓力更加明顯，處于擠壓區間，更加考驗管理者的經營管理、風險控制等能力。中型保險企業期望著力于內部價值鏈上的各個環節轉型升級的契機，實施精細化管理，通過資源優化，增強核心能力，步入高質量發展的軌道，快速邁入大型保險企業的陣營，這對企業的財務管理提出了挑戰。企業的決策者和管理者對財務的價值管理和決策支持的迫切需求，使中型保險企業的財務轉型成為必然趨勢。財務轉型已成為大部分中型財產保險企業自身的戰略發展要求，目標就是打造與支持企業發展相適應的現代化的財務管理和運營模式。

中型財產保險企業的財務轉型始于財務共享服務，成本管控是建立財務共享服務中心的重要驅動因素。財務轉型是把企業中最能創造價值的管理活動從原有的財務部門分離出來，放到業務層面和總部層面。在降低成本、增強管控能力的同時，實現分層和有針對性的精細化、專業化管理;明確財務在企業價值鏈管理中的正確定位，支持企業整體的發展戰略，努力為企業創造價值。

二、中型財產保險企業財務管理中存在的問題

進入21世紀，我國財產保險行業成為全世界發展最快的保險市場之一，吸引很多投資者的目光，保險主體數量快速增長，競爭日趨激烈。大部分的中型財產保險企業也經歷了快速成長的過程，企業的規模和內部架構不斷擴充，但普遍存在分支機構多而不強，內涵式發展乏力，企業總部在發揮引領作用和提升協同效率上“力不從心”，總部的滲透力和控制力弱化，機構的成本日趨臃腫等現象。傳統的保險企業財務管理模式，支撐了企業的快速發展，但在市場和行業發生變革轉型的環境下，在企業自身條件的影響下，應對新形勢、新戰略、新發展的問題也日益突出。

（一）企業總部層面

1.財務管理職能發揮不到位。財務部門對企業戰略的服務與支持的力度不夠，僅以財務分析、預算管理、成本管控為主，財務管理職能發揮不足，統籌管理的能力不足，投入不夠。

2.財務基礎管理偏弱、集中管控力不足。相對于成熟公司，財務基礎管理偏弱，制度建設不夠健全，滯后于機構和業務的發展，總部集中管控缺乏有效手段，力度不大，制度和規范管理意識不到位。

3.財務及相關信息系統支撐不到位。財務系統與相關業務系統及內部管理信息系統過于獨立，數據的溝通銜接不到位，經常需要多次加工，形式分散，利用率不高。

（二）分支機構層面

1.分支機構的“小而全”現象。分支機構（主要是二、三級機構）遍布全國，業務及財務分散在各地，財務職能和分工齊全，無論機構業務規模大小，“麻雀雖小五臟俱全”，管理效能和成本都滯脹。

2.執行力逐級衰減。分支機構的執行力不到位，層級越靠下，衰減越明顯。分支機構財務會從某種程度上弱化會計的監督控制機制。

3.存在財務和經營風險。市場競爭激烈，業務發展模式單一，外部監管風險大，財務規范壓力大。

4.分支機構財務數據“扭曲”。分支機構財務會計人員在具體業務處理上隨意性較大，形式各異，造成財務數據“扭曲”，且財務工作時效性容易受限。

（三）共性問題

各層級的財務會計人員素質參差不齊，專業水平、管理水平差異大，冗員，效率不高，人員配置標準不一，易造成各層級財務管理人員精力分散。

三、中型財產保險企業財務管理存在問題的原因

（一）從管理的角度，人是最主要因素

中型財產保險企業雖然有一定的發展經歷，但財務管理方面的專業人員沉淀不足，人員流動性大是行業普遍問題。公司的財務人員隊伍未形成梯隊，存在斷層現象。服務于企業戰略支持、預算管理、數據管理與分析應用、績效考核與評價的財務管理人員偏少。

（二）重業務、輕管理，財務風險凸顯

目前，財產保險行業產品同質化現象依然嚴重，中型財產保險企業的銷售手段仍顯單一，偏重費用驅動。企業普遍存在業務發展壓力過大，管理動作不到位，內控不到位的情況。這容易造成財務管理與監督在基層的弱化，企業財務和內控風險凸顯。

（三）財務管理、運作模式過于分散

傳統模式下的分散的財務管理架構與財務應用系統，造成企業財務會計人員的工作時間和精力大部分用于應付日常核算和基礎的資金、費用成本等管理工作。這也造成對財務管理工作的投入不足。

（四）企業的信息化管理系統未形成閉環管理

中型財產保險企業由于自身專業能力、資源投入等的限制，其業務、財務、銷售、人力、客戶、精算等IT應用和管理系統多以外部采購與開發為主。各專業條線對系統的管理應用需求、開發所處的時點、管理的層次設計等的不同，使企業內部的數據流、信息流未完全實現閉環管理。

四、中型財產保險企業財務轉型的具體策略

如何打破傳統財務管理模式的現狀，提升管理會計在企業中職能的發揮、增強總部的基層管控能力和風險控制能力，提升企業信息化管理與應用水平，打造精簡、專業、高效的財務團隊呢？更多的中型財產保險企業選擇通過財務轉型來改變。中型財產保險企業財務轉型應結合企業的戰略需求和自身實際狀況進行逐步實施，主要圍繞企業財務體系的結構優化，降本增效，風險可控，隊伍建設來推進，并作為創新驅動的具體舉措。

（一）開啟財務共享模式

財務轉型以財務共享服務平臺的搭建為起點，其特點與優勢：集中化、標準化、流程管理、低本高效。

中型財產保險企業的財務共享模式，根據分支機構的業務規模，可以直接實施總部集中，形成作業中心。通過工廠化的生產和運作，由原先的分散式轉變為分布式，實現會計集中核算、資金集中管理、預算集約管控，壓縮管理成本，并通過流程的標準化、規范化，提升管理效率。

通過財務共享項目的實施，來實現財務管理由核算型向集中管控型、價值創造型轉變，從而提升企業財務的管控能力、管理效率、價值創造能力、風險防控能力、可持續發展能力。

（二）財務人員的轉型升級

在中型財產保險企業財務轉型過程中，財務人員轉型也是企業關注的重點。財務共享服務平臺的建立，將企業的財務組織職責重新切分。在總部財務層面，將重心轉移到管理決策支持、預算管理、戰略監測、績效管理、稅務籌劃、財務分析等工作中，逐步成為公司戰略實施者、經營管理決策者、資源配置者。在分支機構和業務端，財務人員在新模式下精簡優化，多以省級集中為主（二級機構），將以企劃分析、預算、成本管控、稅務等工作內容為主。機構的財務人員將更好地向業務型財務和管理型財務轉型發展，更多地發揮支持和推動型職能，屬地化服務，提供財務分析、預算管理等經營決策支持服務，財務管理與經營業務互相融合，互相促進。在財務共享層面，通過標準化、規范化、專業化、智能化的平臺構造模式，強化原有會計核算工作，實現端到端的流程管理，有效整合企業資源，為戰略和業務提供服務與支持。財務共享中心也成為企業財務專業人才梯隊的后備力量。企業在實施財務共享模式的初期過程中，必須對各地、各層級的員工進行有針對性的培訓，并嚴格考核，以達到實施財務共享服務實施的條件。財務轉型后，逐步形成企業財務的戰略層、運營層（業務層）和作業層。

這也就意味著需要在轉型過程中對企業原有的機構財務會計隊伍進行重新的人才盤點，對人員進行分類施策。總、分機構要通過人員評估、轉崗培訓等方式，幫助財務人員轉型，在新的崗位上體現自己的價值，讓專業的人更專業，讓專業的人做專業的事。

（三）信息系統架構的搭建與完善

財務共享服務的標準化、流程化作業需要信息系統的支撐，來打通信息流通渠道，傳遞相關的財務信息，并且所有業務的實現都依賴于核心IT系統的支撐。企業信息系統的建設是支持財務共享中心建設和發展的根基，是保證共享服務平臺建設的關鍵因素。對保險企業而言，財務共享管理模式的運行，首先要對企業現有的財務相關信息系統進行充分評估。一是對財務體系之內的系統進行梳理，對核算、費控、預算等系統進行必要的升級改造，還要增加資金管理、影像系統、共享運營管理系統等。二是覆蓋業務、精算、銷售、客戶管理等多條線的信息系統。了解現狀，與財務共享管理系統數據對接的要求是否相符，對今后企業的發展是否有可拓展的空間等。對于中型財產保險企業，這方面的差距是比較明顯的。在信息系統上的投入要在充分研判的基礎上，做出合理的成本預測與評估，以避免后期走彎路。

五、結語

中型保險企業財務轉型的實施對企業來講，就是一場對企業管理模式、組織架構、流程運營、人員規劃、系統建設等方面的變革與創新。財務轉型的核心是使企業的財務工作緊緊圍繞維持企業價值和創造價值來運行，財務職能從核算型、管理型向價值創造型轉變。融入這次轉型升級，是管理會計的必然之路。財務人員應主動出擊，擁抱變革，跟上行業與專業的發展節奏，努力成為企業的價值創造者，成就專業價值。

（作者單位為紫金財產保險股份有限公司）

參考文獻

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