弱勢企業高績效聯盟組合的形成與治理

摘 要：弱勢企業如何形成高績效聯盟組合并對其實施有效治理，從而實現行業地位的躍遷？這一直是戰略管理領域關注的焦點問題。本文聚焦于高績效聯盟組合，提出模塊化生產模式以及拼湊戰略是形成高績效聯盟組合的重要途徑。針對治理問題，本文強調了以平衡記分卡為基礎的績效指標體系以及關系治理機制的重要性，從而為弱勢企業實現快速績效提升提供了決策依據。

關鍵詞：弱勢企業;高績效聯盟組合;關系治理

一、引言

形成高績效聯盟組合是弱勢企業實現行業地位躍升的一個重要途徑。高績效聯盟組合具有以下特征：（1）高產出。弱勢企業可以通過戰略聯盟的方式，集聚企業間的資源，通過“扭成一股繩”提高產出;（2）高效率。弱勢企業通過借助聯盟伙伴的資源和能力，壓縮生產時間，將產品快速推向市場;（3）低風險。弱勢企業通過以其為中心的聯盟組合，將自身的生產、技術、研發、金融等風險分散到聯盟組合中，從而降低自身的風險。

然而，如何形成高績效聯盟組合呢？兩種途徑是形成高績效聯盟組合的核心路徑：一是模塊化生產方式;二是彈性的拼湊戰略。本文還將從績效考核指標和關系治理兩個維度入手，進一步分析高績效聯盟組合的治理問題。

二、高績效聯盟組合的形成

1.模塊化生產方式對高績效聯盟組合的影響

模塊化生產方式的核心是將產品經由模塊化設計分解為彼此匹配而又相互獨立的部件，再通過精密設計的接口或卡槽將部件連結成為一個完整的系統。它的核心優勢在于產品分解成不同模塊之后能夠相互獨立地進行平行生產，從而加快產出的速度和規模。此外，不同模塊可以交由專業化的供應商進行生產，不僅提高了質量，還節約了成本。

時至今日，這種生產方式影響著工業化生產體系的方方面面，已經從原本的產品設計延伸到組織設計，主要體現在兩個層面：第一個層面是企業把模塊化作為產品架構的設計原則（Henderson & Clark，1990），形成了模塊化的產品;第二個層面是模塊化作為組織的設計原則（Sanchez& Mahoney，1996），形成了模塊化的組織結構。在第一個層面，企業將產品進行模塊化解構和分拆，重新設計生產流程，把部件外包給其他企業進行生產，如成衣企業將成衣的面料、內襯、拉鏈等部件外包。在第二個層面，企業把組織流程的部分模塊外包給其他企業，如將研發、制造或物流流程外包。模塊化生產范式催生了大量不同層面的聯盟行為，改變了很多產業的格局和生產方式。隨著全球經濟一體化和互聯網的興起，從產業層面來看，松散的網絡組織正逐步取代傳統的大型科層制組織，這些企業通過將自己的產品和組織形式進行解構，形成了高績效的聯盟網絡。例如，一些中小企業一方面通過與其他企業的生產網絡進行產品的平行生產，從而加快生產和組裝速度，另一方面通過技術聯盟進行聯合產品設計和技術改進，推動產品的市場響應速度。

對于弱勢企業而言，模塊化生產方式可以幫助它們提高對聯盟組合的控制。現有研究發現，模塊化技術具有“內嵌的協調”（embedded coordination）特征（Sanchez& Mahoney，1996），企業在外包產品的某一模塊時，只需要和供應商核定該模塊的規格、參數和指標等技術要求以及供貨的相關事項，不需要進行嚴密的過程跟蹤和流程控制。此外，模塊化技術還能降低企業面臨的泄密風險。外包供應商拿到的是各個模塊的數據，而非整個產品的相關數據，降低了信息外泄的風險，也降低了企業投入的監管時間和控制成本。與此同時，模塊化生產使得替換聯盟伙伴變得更加容易，削弱了聯盟伙伴的機會主義行為（Hoetker，2006）。大多情況下，企業外包的模塊是非核心模塊，如果外包的模塊出現問題，企業可以馬上終止合作并替換供應商，低轉換成本降低了單個模塊對整體產品的影響。在這種情境下，合作的供應商也會小心避免因產品質量或投機行為造成的合作破裂。因此，模塊化的生產協作方式不僅有利于形成聯盟組合，其固有特征更能降低合作的監管成本，從而提高聯盟組合的價值和績效。

2.拼湊戰略對高績效聯盟組合的影響

弱勢企業作為市場環境中資源相對貧乏、能力相對弱小的企業，在形成高績效聯盟組合的過程中一般不占據優勢地位（詹也、郭京京，2015）。為了最大發揮聯盟網絡的作用，弱勢企業應該盡可能采用拼湊戰略實現資源和能力的匹配。資源拼湊（resource bricolage）戰略的關鍵在于如何高效整合現有的手頭資源（張穎穎等，2017），通過動態能力實現企業地位的“爬坡”。

我們在調研中發現，弱勢企業執行資源拼湊戰略需要有三個側重點：首先，在短期內必須找到戰略焦點，集聚全部資源實現核心能力的提升。核心能力可以是市場渠道拓展能力、技術能力、產品生產能力等，切忌用有限的資源同時發展各種能力從而導致優勢平均但不突出的問題。其次，資源拼湊必須具備“借力打力”的靈活性。雖然弱勢企業往往在公司規模、資金儲備、管理水平等方面處于劣勢，但具備了核心能力之后，可以憑借核心能力與行業領先企業“搭橋”，從而逐步形成競爭優勢。例如，弱勢企業可借助聯盟伙伴的銷售渠道打開網絡，也可借助聯盟伙伴的融資優勢獲取低成本的資金。最后，資源拼湊過程中要注意資源內化。弱勢企業在“借力打力”的過程中，應及時將資源進行內化，從而吸收成為自身的資源。浙江一家冰箱壓縮機公司，在初創階段遭遇沒有品牌、沒有很好的產品線、沒有穩定的質量“三大困難”，1997年時更曾因市場競爭和亞洲金融危機一度陷入困境，但企業沉下心“集中能力辦大事”，抓住市場技術變革的契機，率先開發了行業領先的產品，從而獲得了與海爾合作的機會。借由海爾的國內知名度和行業地位，該企業的新產品在2000年一炮打響。接著該公司提出了“攀高親、結大戶、廣交友”戰略，與西門子、伊萊克斯、海爾，海信等國內外一流冰箱企業戰略合作。2009年到2011年西門子派出了專家團對企業進行培訓和整改，將其提升至全球戰略合作A級供應商的水平，為企業的專業化、規模化、國際化奠定了扎實的基礎。與此同時，該企業成立了國內行業首家省級技術中心和壓縮機技術研究所，通過將知識和技術內化，不斷提升自己的核心能力，目前已經成為國內首屈一指的大型冰箱壓縮機生產廠商。

三、高績效聯盟組合的治理

形成了高績效聯盟并不意味著弱勢企業就可以高枕無憂地從聯盟組合中汲取成長所需的養分，反而隨著聯盟組合規模的擴大，弱勢企業面臨更大的挑戰：一是如何有效評估與聯盟伙伴的合作關系，解決“與鯊共泳”的威脅。一些原本具有研發能力的弱勢企業在與大型企業合作之后，嚴重的訂單依賴和資源依賴導致企業失去自己的核心產品，最后成為加工工廠，這種現象屢見不鮮。二是弱勢企業如何協調聯盟伙伴之間的沖突和矛盾。每個聯盟伙伴利益、戰略和行為各不相同，尤其是在治理機制不到位的情況下，如何彈性地管理合作關系，避免機會主義行為的發生，這是提高聯盟組合績效的關鍵問題。

筆者認為，高績效聯盟組合的治理方式集中在兩個層面：

1.建立基于平衡記分卡的績效指標體系

傳統的聯盟考核指標往往過于聚焦于孤立的、短期的財務指標，而忽視了聯盟對企業績效的長期拉動作用。聯盟組合績效指標可以引入平衡記分卡機制，具體分為四個層次：

（1）財務指標，反映聯盟的財務狀況，如成本、利潤、投資回報率等。

（2）合作滿意度指標，反映合作關系的穩健性和目標的實現，如資源利用水平、聲譽與地位提升水平、聯盟伙伴的主動性和配合度、聯盟糾紛與投訴量、聯盟存續的可能性等。

（3）內部流程指標，反映聯盟管理的總體效率和效果，如協調溝通成本、管理效率、信息化流程改造程度和合作正規化程度等。

（4）創新與學習指標，反映資源的內化和能力的提升，如信息和知識的共享程度、企業間專家互訪的次數、企業間員工培訓次數、聯合產品/流程開發的次數等。

基于平衡記分卡的績效指標體系有利于弱勢企業開展聯盟伙伴的篩選和優先排序。有些合作關系能為企業帶來短期的財務收益，但在創新與學習指標上卻表現很弱，例如為大型企業的代工生產;另一些合作關系盡管短期財務狀況不佳（甚至是虧損），但其他三大指標都顯著領先，往往能帶來長期的績效。我們在調研中發現，一些中小企業明確限制與單個企業的訂單量（如不能超過總訂單量的40%），并通過考核指標篩選優質的合作伙伴，建立長期的合作關系（如合資公司或股權投資），加大技術交流和產品聯合開發。這類中小企業往往比同時期同類型企業發展得更快更好，在較快的時間內形成自己的競爭優勢。

從聯盟組合的層面來看，基于平衡記分卡的績效指標體系有利于企業判斷現有的聯盟組合是否滿足企業發展的需要。我們發現，當聯盟組合的整體績效評價下降時，往往意味著現有的聯盟組合已經難以與企業的資源和能力進行匹配，企業需要考慮對聯盟組合的局部或整體更新。尤其是當企業轉型升級時，聯盟組合也要隨之進行轉型升級。一些企業進行經營模式轉型，從門店產品銷售轉移到線上平臺服務，然而物流系統卻仍然依賴于原有的生產、配套公司，結果訂單大增時運能卻癱瘓了，造成了口碑的崩壞和客戶的流失。因此，聯盟組合的動態管理必須成為企業戰略的一個重要組成部分。

2.強化關系治理在聯盟組合中的作用

傳統的治理模式是以合同為主的契約治理，但在聯盟組合中，企業同時與若干個其他企業建立聯盟關系，這其中既可能有較為松散的信息分享和市場合作，也有可能涵蓋緊密程度非常高的交叉持股和合資，因此單憑契約治理難以實現整體化的彈性治理。關系治理的核心在于建立基于信任的企業間溝通機制和合作慣例，從而降低交易成本和投機行為。我們在調研中發現，一些弱勢企業盡管產品線不夠豐富，但在聯盟關系中能夠快速響應突發狀況帶來的變化，并且站在聯盟伙伴的視角，給出最適合的解決方案，由此獲得了伙伴的信任并建立長期良好的關系。例如，一家初創的垃圾資源回收企業在三方技術合作中，看到連月暴雨導致工程進度嚴重落后的情景，主動并快速地提供了機器人篩分技術和設備，保障了項目的順利進行。之后其他兩家企業進一步與該企業建立了長久的合作關系并為其介紹新客戶，使其在垃圾回收產業中逐步站穩腳跟。

關系治理在強化信任的同時，也能提升弱勢企業的談判效率。Mesquita & Lazzarini（2008）指出關系治理降低談判成本，促使伙伴企業在談判條款上讓步，提高協調過程的信息透明度，減免了不必要的摩擦和沖突。而傳統文化中的關系取向（Guanxi Orientation）也使中小型企業具有明顯的“弱組織和強網絡（weak organization and strong linkages）”（鄭伯土熏&董敏萍，2000），進一步推動了關系治理在聯盟組合中的重要角色。總而言之，弱勢企業在聯盟組合管理中應加強關系治理機制，使其成為契約治理的重要補充，從而推動聯盟組合的高效率管理。

四、總結與討論

弱勢企業由于資源少、能力弱往往面臨較大的生存壓力和發展瓶頸，通過形成高績效聯盟組合，能夠更快地獲取資源并占據更優的市場位勢。在形成途徑上，本文指出模塊化生產模式以及拼湊戰略是形成高績效聯盟組合的重要途徑。在治理層面，建立以平衡記分卡為基礎的績效指標體系以及實施關系治理機制是提升聯盟組合短期和長期績效的關鍵。企業可以根據自身的發展模式和現狀，選擇不同的形成模式和治理方法，從而實現行業地位的快速躍升。

參考文獻：

[1]Hoetker，G.Do modular products lead to modular organizations？.Strategic Management Journal，2006，27（6），501-518.

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[5]Sanchez，R.，J.T.Mahoney. Modularity， flexibility，and knowledge management in product and organization design. Strategic Management Journal，1996，17，63-76.

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[7]詹也，郭京京.弱勢企業對多重非對稱聯盟的管理戰略——一個雙案例比較研究[J].財經論叢，2015（8）：89-95.

[8]鄭伯土熏，董敏萍.華人家族企業組織中的領導：一項文化價值的分析.中山管理評論（臺北），2000，冬季號.

作者簡介：詹也（1979- ），女，浙江溫州人，博士，浙江財經大學會計學院副教授