有關新形勢下電信企業劃小承包經營的一些思考

林雪飛

摘 要 隨著電信企業劃小承包改革大刀闊斧地進行，運營商的活力再次得到激發，涌現出了一批批想干事、會干事、干成事的先進事跡。但是，改革永遠在路上，劃小承包中出現的很多問題仍然需要引起企業的關注并解決，才能讓劃小承包改革之路越走越遠，才能讓劃小承包改革的成績惠及更多的員工與客戶。

關鍵詞 電信企業 劃小承包 機遇 挑戰

一、引言

為適應國有企業改革的需要，激發電信企業的內生動力，2015年以來，中國電信先后進行了劃小承包+倒三角支撐+專業化運營、五級劃小、政商校改革等一系列強有力的舉措，從制度上進行了一系列大刀闊斧的改革。應該說，這些舉措為企業的運營注入了極大的活力，改變了以前“大鍋飯”、干得多與干得少一個樣的局面。

二、電信企業的營銷結構

（一）電信企業的營銷組織架構

以某市電信分公司為例，其設立了銷售、客服、網運等三級部門，而根據物理位置設置的縣公司及兩大營銷中心也屬于三級單位，在這些三級單位下面又根據物理區域設置了很多四級單元，如營業部或者商圈團隊等等，四級單元下面的分支稱為包區。

（二）電信業務量收劃配規則

前端劃小承包工作于2014年、2015年、2016年、2019年先后經歷了4次變更。其中，2014年實現了由客戶級劃配向用戶級劃配轉變;2015年明細一至四級責任田，實現四級單元收入承包;2016年實現了責任田由四級單元向五級單元延伸，推進五級包區收入承包;2020年再次明確了對客戶群屬性的認定規則作出調整。

（三）用戶劃配規則

所謂劃配規則，即承包人發展的用戶歸屬責任田問題。主要根據3個場景來進行劃配：行業標簽客戶優先原則、固網根據物理地址、移動根據發展人等原則。由于用戶歸屬網格最終決定承包人的收入預算完成及資源獲取，每年一次的網格資料調整工作都會引發各方爭論，且這種爭論可能從年初持續到年末。

三、四級單元劃小承包

為了增強企業的內生動力，電信企業創新性地引入市場競爭機制，通過劃分收入責任田的方式，激發了內部干事的氛圍。

（一）基于以下因素，近些年四級單元負責人的崗位成了香餑餑

第一，劃小承包后，營業部主任搖身一變成了小CEO，想干事的人有了平臺，而能干事、會干事的人實現了個人“錢”途與前途的很大改變。

第二，從人權、財權上都有了很大的改善，可以在一定范圍內招聘人員，并決定團隊的獎罰舉措及激勵分配。

第三，在中層干部（電信企業內部，三級經理職務）的選拔任免、關鍵崗位人員的競聘，將營業部主任的經歷作為必選項。

第四，企業內部人員身份的轉變，如非正式工轉為正式工，小CEO的經歷無疑成為非常關鍵的加分項。

（二）四級單元劃小承包中存在的問題

第一，從四級單元負責人的薪酬優化情況來看，營業部主任的年度收入大部分比例是與收入提成掛鉤的，當前四級單元的薪酬出現了巨大的差距。業績好的一個月可以拿一兩萬，而業績差的一個月可能只有三四千。內部收入差距的矛盾日趨激化。

第二，業績差的營業部，加上帶有各種目的性上任到這個崗位的人員，一旦目標達成便會離開等因素，造成了很多業績差的營業部長期業績無法得到改善的局面。

第三，由于考核指標較多，營業部的絕大部分精力放在了業務發展上，對于一些業務風險的管控意識薄弱，基礎管理工作弱化，導致各類投訴事件不斷發生，此類事件的發生及處理又極大地消耗了他們的精力。

第四，專業部門多頭管理，指標設置極其復雜，四級單元負責人每天都疲于各類對接，無法對自己的一畝三分地進行有效思考、全盤規劃。

第五，當前存量經營雖然被擺在了相當高的位置，但是四級單元將絕大部分的精力都花在了新增用戶的獲取上，對于存量用戶的維系保有也是停留在潛在價值的挖掘等工作上，對日常的客戶關懷、資費問題一點解決、客戶網絡故障維修等服務問題的解決上疲于應付，往往是發生了客戶投訴才會被動關注。

（三）五級單元劃小承包

第一，成果。2016年建立五級包區收入發展責任體系以來，近3年通過持續夯實五級包區收入發展體系、打造進攻性五級包區、政商校五級包區高質量落地等一系列舉措，形成了企業內部五級強則四級強、四級強則三級強的局面。應該說，成績是喜人的，從報道中涌現出的一個個事跡來看，不少五級包區人的收入實現了翻幾番。

第二，問題。從五級包區薪酬構成來看，酬金來源的很大一部分與包區內存量收入提成有關，包區的收入好壞，除了與包區人的能力有關外，很大程度上取決于包區的設置是否科學。如果包區設置不合理，收入與付出不能成正比例，則會極大地影響承包人的積極性。

第三，發展壓力大、考核指標較多等因素，導致城市營業部的裝維人員流失較快，人員隊伍穩定性較差。除了發展壓力外，專業部門對裝維人員的技術培訓也是不足的。

四、當前企業發展面臨的機遇和挑戰

隨著大數據及云計算的發展，市場經濟的增長點由普通業務向智能化轉變。當前，中國電信一系列智能平臺及產品的推出，如云桌面、DICT、智慧家庭、智能組網、天翼大喇叭、政民通等業務的推出，無疑是順應市場的需求快速作出的反應。尤其是2020年受疫情影響，電信的互聯網電視上加載的政民通應用產品、線上教學模塊的加載憑借電信的網絡優勢，取得了極好的口碑。雖然存在各種問題，但電信基于固網優勢的互聯網應用產品，優勢還是很明顯的。主要有幾下幾點感悟：

（一）機遇

疫情暴發以來，電信互聯網電視（ITV）作為政府第一時間發布各類疫情消息、根據政府要求開辟的“停課不停學”等作用的發揮，得到了各地政府部門的高度肯定。同時，由于線上課程需要而爆發的新增業務需求，出現了井噴式的增長，據統計，3月份高峰期的發展時間段內，移動放號的日均發展量超過了日常放號量的10倍。

（二）挑戰

第一，產品體驗亟待提升，年前在公眾市場尤其是在農村市場規模推廣的天翼看家業務通過對攝像頭及手機APP的體驗，畫面清晰度不足、APP軟件卡頓、布局不直觀等問題較突出。同時，裝維人員安裝熟練度不足，培訓效果不佳。此外，產品功能單一，互動性不強。

第二，基于員工體驗的工作未取得實質性效果，僅僅停留在匯總及受理進系統層面，缺乏后期員工體驗的意見收集、閉環反饋環節，導致各類互聯網產品的員工體驗都停留在了初始階段，前期耗費了不少時間、精力，卻沒有獲得理想的效果。

第三，由于疫情的暴發，一些傳統的實體店，如網吧、電競場所、賓館酒店等遭遇停業，有的甚至倒閉，這給電信業務的欠費回收工作帶來了極大的影響。

第四，隨著中央巡視巡察工作的不斷開展，國家對國有企業的監督面越來越廣，力度也越來越大。隨著監督工作的開展，也暴露出企業管理方面的一些漏洞與缺失。而作為服務行業，運營商所面臨的各種社會監管壓力是不言而喻的。因此，如何提升企業管理水平，營造風清氣正的經營環境，讓員工滿意、讓消費者滿意一直是我們需要探討的課題。

五、關于劃小承包的一些建議

第一，關于指標設置KPI考核作為企業管理中的一把利劍，重要性是不言而喻的。但當前，不管是四級單元還是五級單元，承擔的KPI考核指標顯然都太多太雜了，公司應對考核的指標進行優化，根據收入完成情況、重點業務發展情況以及服務考評等重點內容，設置考核指標，在8條以內，不宜過多。

第二，延長四、五級單元承包人任職時間，嚴把選人用人關，同時對于業績困難的營業部更是要挑選精干的人選;適當延長任職時間，如每屆任期不得低于2年或3年。

第三，給予四級單元更多的自主權，減少報表的反饋及會議對接頻次。強化專業部門的輔導、幫扶，而不是質詢、對接。當前，客戶群部門對下的工作調度過多，出現多頭對接、多頭調度的局面，甚至出現幫扶實則是干擾的局面。可以安排客戶群部門人員分片包干：對包干的營業部一點支撐，具體到幫著上門跑一跑客戶、幫著做一份營銷方案、幫著做好政策支撐答疑、幫著申請資源等解決一線實際困難的具體細節上來。

第四，加強法務知識的指導與培訓。當前電信企業面對各類強有力的行業監管，無疑需要加強從業人員依法、合規辦理業務意識。現有的各類警示案例、紅線管理辦法的出臺無疑是對小CEO們的重要指導，但還遠遠不夠。企業應當加強內部業務監督，增強從業人員風險教育，讓警鐘長鳴，從而營造風清氣正的經營環境。

第五，作為服務行業，電信企業除了機制改革外，還需要真正在服務上下一番功夫，對外增強服務意識，對內強化三、四、五級單元的基礎管理工作。在現有的大監督體系的基礎上，設立虛擬運營團隊，承擔起各類風險案例核查、清理的基礎工作。

（作者單位為中國電信股份有限公司安慶分公司）