試析突發事件后企業經營危機風險的化解

張萌

突如其來的危機會給企業帶來了巨大的影響。本文在對突發事件到來時企業因如何應對，如何從“黑天鵝”事件中走出來，探討并綜述了突發事件給各個企業所帶來的積極與消極影響，相應的提出了一些建議和策略。

企業面臨著多重危機的疊加，經濟下行、產能過剩、需求短缺、公共衛生事件、自然災害等，有外部突發事件的危機，也有企業內部管理的危機。在外部突發事件襲擊下企業會措手不及，直接影響到企業社會信譽度，乃至企業的生死存亡。這些危機如同“黑天鵝”沉重地打擊企業。在今天的經濟發展背景下，企業還需要有更強的危機意識，更堅定地開展自我救贖之旅，縮減費用，剝離不良業務，杜絕虧損及沒有質量的增長。

突發公共事件：是指突然發生造成或者可能造成嚴重社會危害，需要采取應急處置措施予以應對自然災害、事故災難、公共衛生事件和社會安全事件。突發事件有四個要件：一是突發性，二是破壞性，三是緊迫性，四是不確定性。

一、確保現金流

突發事件下，企業如何避免資金鏈斷裂？

現金流，是企業的命。救命，就是在短期之內，獲得更多現金流，度過危機。在確定是否需要救命之前，你要查看自己的現金流量表，做一次現金流盤點。

（一）尋求股東融資

你可以向股東尋求幫助。股東拿錢進來之后，有兩種處理方法。 一種相當于股東追加了投資。但是這樣會影響股權結構。另外一種方法，把這部分資金，當作股東給你的借款。你給股東一個高的利率，等度過這段危機，你再把借款連本帶利地還給股東。

（二）盡快變現存貨

盤點一下公司的存貨，然后想辦法盡快賣掉，換成現金。為了盡快賣掉存貨，獲得現金流，你可能需要犧牲一點利潤，把存貨打折出售。這樣雖然利潤表會很難看，但是這個時候，救命最重要。

（三）向客戶預收款

假如你是做連鎖火鍋店的，現在因為突發事件你無法營業了，你又急需現金流，這個時候，你可以向顧客賣儲值卡。比如，一次性儲值2000塊，以后吃火鍋可以打6折，這是平時不可能有的折扣。打折銷售，你未來會損失一些利潤，但是短期之內，你可以通過預收款獲得一些現金流來救命。當然，能夠這么做，首先你得是有公信力和信用的企業。假如顧客都不信任你，根本就不可能給你存錢。

（四）提前收回應收款項

而你現在就急需現金，想要提前把款項收回來。但是，你沒有辦法要求別人提前還你，怎么辦？可以借助三個金融工具 ： 第一個金融工具，應收賬款質押貸款 。應收賬款質押貸款，就是把應收賬款的收款權抵押給銀行，做短期的貸款融資。日后你要按約定期限償還貸款和利息。第二個金融工具，應收賬款保理。保理就是你把應收賬款轉讓給銀行或者保理公司，他們會根據風險，拆掉一部分資金成本后，把剩下的資金先行給你。跟質押貸款不同，做了保理之后，應收賬款的所有權就轉讓給了銀行或者保理公司，到期由他們直接收回款項。第三個金融工具，應收票據貼現。應收票據貼現，是你用未到期的應收票據來向銀行融通資金，銀行會按票據的應收金額，扣除一定期間的貼現利息后，將余額支付給你。保理和貼現需要保理公司和銀行的配合。應收賬款的質押貸款、應收票據貼現、和應收賬款保理，這三種金融工具的目的，都是利用應收款項，在短期內快速獲得現金流。當然，你需要為此支付一定的資金成本。

（五）延期支付應付款項

分析應付款項結構，這些應付款項，有哪些可以延遲支付？根據供應商的往來合作頻度，及與供應商建立的長期合作關系，查看應付帳款額度，按比例合理做到延遲支付，且不影響企業信譽度。 另外，在應付工資部分，如果一些不著急用這些錢，你可以為他們制定一個方案：如果延期領取工資，你可以支付一定的利息，比如年化 8-12% 。這就相當于員工把工資放在公司做理財。

二、確保競爭力

做到這一點的關鍵是一定要挑戰極限的降成本。成本有隱性成本和直接成本。

如何讓企業具有真正的成本能力，其根本的目的只有一個就是期待企業保證現金流。在突發事件的背景下迅速地關注如何在做“減法”的同時關注“加法”，在危機的時候，對業務結構做加減法，從而使公司具有更有效的動態，應以對不確定性的業務能力，一旦機會來臨，這種更加合理的業務結構便能讓企業有機會與其他企業提升距離。

（一）求生存

左手控成本，右手抓優化。一是如何精簡組織，控制人力成本;二是如何利用危機，系統性地調整組織體系。

首先需要注意的是，控制人力成本并不是管理的目的，而是達到經營目的一種手段，最終是為了企業生存和發展，這是組織精簡過程中的大方向、大原則。控制人力成本的方式有很多，比較常用的是精簡組織。精簡組織的財務收益是短期直接可見的，但是研究表明，精簡組織雖然能夠化解財務上的燃眉之急，但其成本也十分高昂，包括員工離職成本、崗位替代成本和培訓成本等。組織精簡時最大的損失是裁錯人。危機時刻，時間就是成本，因此企業的裁人決策往往流于草率，并受到危機時期認知“噪音”的干擾，如刻板印象、“一言堂”、他人壓力、近因偏差等。MIT斯隆商學院的一項報告稱，當高管反思其所經歷的組織精簡時，四分之一的高管后悔裁掉了不該裁的人，而70%的CEO反思對應該裁的人沒有下手。因為成本高昂，因此決策更需審慎。企業需要全盤考慮人員精簡的數量、質量以及針對性。

在進行人員結構和數量調整時，特別要注意優化人崗匹配。企業在資金充足、業務繁忙的階段，人崗匹配的決策會比較草率，有人就先用著，而組織精簡是優化人崗匹配的契機。建議企業在決策前做一個全面的人力成本和價值分析，以決定哪些部門以及哪些員工的流動能夠更好地幫助組織度過困難期，并保持業務發展的持續性。精簡人員不要各部門按比例一刀切，因為甲部門最好的員工很有可能在乙部門排不上前50%。從員工質量和人員結構優化的角度看，精簡應該以員工績效和發展潛力為依據，要關注人，而不僅僅是數字。精簡的時候，需要的是手術刀，而不是板斧。此外，進行組織精簡時需要意識到，突發事件對于業務的短期打擊雖然很大，但是當經濟好轉時，企業還是需要用人。很多員工一旦被裁，在經濟環境好轉時可能再也不愿意回來，而重新招聘和培養新人的成本不菲。因此企業還需要權衡利弊，考慮組織精簡之外的其他選擇。常見的方法包括減薪，減少工作時間（和工資），暫時性停工（但保留之前一定比例的工資和福利），將正式工變成合同工，通過遠程辦公減少通勤費用和津貼，安排提前退休，減少加班，部分部門暫時裁撤等。針對企業的實際情況，可以綜合使用上述方法。還需要注意的是，員工的非自愿離職是受到諸多法律法規限制的，需要咨詢專業意見，避免因簡單粗暴的實踐帶來勞資糾紛，為企業運營和員工士氣雪上加霜。

（二）渡難關

危機時的溝通與組織氛圍。企業經營狀況不好，下滑的除了現金流，還有員工敬業度。當員工擔心自己和家人的生計時，他們和公司“共患難”的意愿并不是第一位的。企業管理層和員工之間的溝通，本就是日常管理工作的核心和難點，是“灰犀牛”。在危機時刻，領導者更需要放下身段，換位思考，同時做到信息透明、溝通誠懇。員工在這個時候，最需要真實的信息，以幫助他們判斷工作的前景，以及是否可以信任企業和領導。美國金融危機期間研報表明，71%的員工希望從領導那里得到更多的溝通與信息，同時50%的員工也表示對于領導的溝通能力和得到的有效信息深感失望。歷史總是不斷地重復，灰犀牛從未離開。危機是管理者品質和能力的試金石。如何溝通，溝通什么？第一點是方向感。相對于災難，個體是渺小的，組織面臨危機時，個體尤其脆弱。為了構建員工的信心和意志力，管理者首先應該澄清企業目前總體經營情況和接下來一些具體的目標。實事求是的目標，是危機時刻激發員工行動的金鑰匙，讓員工有方向感，動起來。接下來，企業要堅持信息透明、隨時更新，讓員工看到全局，看到他們個體的堅持和行動對于“大局”有貢獻，有階段性效果。“被需要”和“有貢獻”，能夠激發員工的自信，讓他們放下脆弱和無助，在危機時期與同事和客戶相互扶持，與企業共患難。第二點，在企業做出重要決策的時候，讓員工有聲音，有參與。“我可以控制局面”是人在危機時刻的本能需求。在重要決策的過程中吸收員工的意見，增加他們對于“大局”的控制感和參與感，既能夠增加他們對自身的信心，也有利于員工最終接受企業的各種安排，即便有些安排在短期對他們是不利的。企業面對危機時會制定一些方案和措施，在落地時有許多實際的困難，要多與員工協商，力求取得員工的協助與支持。平日員工工作做得好的，這個時候的溝通就順暢些，員工的創造性、協作性和紀律性會體現出優勢。第三點，打造互助友愛的組織氛圍。危機，是領導者構建信任和利他氛圍的好時機。越是讓員工感到領導聚焦于員工，而非其個人或小團伙的利益，越能夠獲得員工的普遍信任和支持。領導者在危機時刻展現出來的坦誠、真實、先人后己，是日后管理層和員工之間信任的堅實地基。危急時刻，很多企業并沒有員工保障，管理層的唯利是圖、冷漠、推諉、觀望、懈怠，會把組織氛圍帶入冰點。領導層行使特權，滿足一己私利，在此時就是禍害。第四點，疏導而非壓制“負能量”。從傳播學的角度看，危機時刻人們恐慌、抱怨、懈怠，利用社交媒體抒發消極情緒，都是人性正常體現。領導層和員工層同時爆發“負能量”，是正常的。這個時候有效的做法不是粗暴地壓制 “負能量”，或是強化標語口號式的“正能量”，而是循序漸進地管理干預。不同層級的管理者們可以通過各種誠懇的、員工易于接受的，最好是幽默風趣的方式進行引導，提升員工的大局感與思想境界。例如當員工遇到突發打擊，抱怨“為什么是我？這不公平”時，要及時安撫與鼓勵，還可以幫助員工改變參照標，拓展視野，往前看;領導層要主動關注員工遇到的困難，提供力所能及的幫助，并鼓勵同事之間互幫互助。有條件的企業還可以咨詢管理溝通和情緒管理方面的專家意見。正視危機時刻的負能量，疏解負能量，能夠為日后管理層和員工之間構建更穩固的情感紐帶。在黑天鵝和灰犀牛面前，企業的目標感、參與度、信息的透明度和利他的組織氛圍，是組織的韌性，是企業恢復業務的底氣。危機不可預知，既然發生了，就嘗試利用這個機會提升領導力和組織的凝聚力。

（三）圖發展

抓住提升組織動能的機遇，突發事件是業務聚焦的時機。在市場需求下降的時候，企業可以按需求削減產能，清庫存，關閉缺乏效率或者利潤低的產品線。在內部管理方面，要圍繞業務聚焦進行組織結構、人員和匯報線的調整。危機時期，管理者要動員全體員工重點關注市場和核心用戶，觀察商機，為市場恢復做準備。這個時候，特別要激發員工內在動力。危機是強化員工內在動力的契機。很多企業的管理者認為給員工的外在激勵看得見，摸得到，是實實在在的，因此疏于管理內在動力。管理學多年的研究表明，激發員工的內在動力，更有益于提升組織能力。員工內在動力被激發出來，整個組織才有活力發掘新的客戶和細分市場，占領先機。激發內在動力需要企業松動自上而下的威權式管理，讓員工發揮更多的能動性，具體的方法包括：

1.高層根據形勢制定實事求是的業務目標，與員工坦誠討論工作方向和方法。不切實際的目標，很難激發內在動力。2.強調員工的工作對于客戶和企業本身的重要性。3.鼓勵員工通過完成任務學習新的技能，提升他們的成長空間。4.鼓勵員工對于公司的重大決策參與意見，而非讓員工感到事事“被告知”。5.給員工機會，讓他們盡可能從頭到尾負責某項工作的全過程，有助于提升員工的成就感。6.員工付出努力后，主管要及時給予反饋。調整組織體系也包括打開組織邊界，調整與生態圈中的合作伙伴的關系。危機的化解正是企業在抗風險與對外結盟方面的成長機遇。中小企業是商業生態的重要組成部分，是大企業不可或缺的合作伙伴。困難時期，企業上下游的合作伙伴之間可以通過租借員工、合作培養人才等方式，共同度過難關。危機也是促發企業利用多方資源，提升專業水平的機遇。危機爆發階段，諸多公共健康管理、人力資源管理以及法務方面的專業咨詢機構都發出了政策總匯與實操指南。有過危機管理經驗的行政管理者與HR主管，迅速做出了應對方案。其中大型企業的應對經驗和資源更加豐富些，損失可控。而中小企業日常工作聚焦于發展市場和生產，內部管理能力弱，在應對突發危機和防控政策方面暴露出短板。這個時候，建議企業主動對接社會資源，多學多看，充分利用政策和外部專業資源，提升自身對于危機的免疫力，以利未來的持續成長與發展。

不確定的是環境，確定的是自己，企業既要堅持底線思維，積極參與防控，也要開始啟動合理地評估突發公共事件對業務的影響，抓機會，調節奏、提高風控能力。（作者單位：神華北電勝利能源有限公司）