阿里健康謀局

韓璐

“抗疫”高潮過后，阿里健康突發人事變動。

3月15日，朱順炎獲任成為CEO、執行董事兼董事會主席。官方稱，此舉為面向未來的創新加強組織保障和投入，助力加速全社會醫療健康領域的數字化“新基建”。

49歲的朱順炎于2014年6月隨UC進入阿里，先后任阿里媽媽事業部總裁、UC瀏覽器總裁、大文娛新媒體業務總裁等職，在阿里的上一個職位為“創新業務事業群總裁”，統轄UC、阿里音樂、阿里文學以及天貓精靈等業務，在領導創新業務方面經驗豐富。

這是阿里健康火線“抗疫”后的一項重要調整。

過去50天，為控制新冠肺炎疫情，湖北多地封城，城際交通被切斷，大部分定點醫院關閉了日常科室。湖北慢性病人超過1300萬，糖尿病患者、慢阻肺的老人、癲癇兒童、躁郁癥患者、肝移植手術病人……許多病患面臨短暫的斷藥危機。

線下鏈路出現阻隔，互聯網醫療和健康服務成為生力軍。阿里健康的表現也非常搶眼，上線遠程復診、線上開方、慢病找藥等服務。

一個技術驅動的線上醫療世界，為患者探出生路，也為阿里健康創造了想象空間。疫情期間，這家年入不到百億元人民幣的公司，股價一度上漲60%，市值高達250 億美元。

在阿里巴巴體系內，這個大健康領域的“旗艦平臺”一直是個低調的存在，自2014年收購更名以來，由于專注醫療領域，業務龐雜（涉及追溯、互聯網醫療、醫藥電商、消費醫療、智慧醫療五大業務板塊），加之不事聲張，外界對其關注相當有限，雖然其運營的天貓醫藥館年GMV約600億元，年活躍消費者已超過1.3億，理論上，平均每10個國人中就有1名其用戶。

《21CBR》記者獨家專訪阿里健康資深副總裁、醫藥事業部負責人汪強，回顧過去50天，阿里健康如何“戰疫”，從各種利益伙伴的合縱連橫，也可管窺阿里在健康領域長達6年的謀篇布局。

汪強說，健康領域不能用傳統電商的玩法，而阿里健康也不是一個“醫療服務或醫藥交易的平臺”。

值得注意的是，阿里系近年來加速整合健康業務，并不斷做實阿里健康這一平臺。

2017年開始，天貓醫藥館全類目業務、醫療器械及保健用品等電商業務相繼注入阿里健康;今年2月，又宣布以80.75億港元向其出售天貓平臺的三項業務，涉及藥品（OTC藥品、處方藥）、醫療器械、成人用品、保健用品等品類。

可以預計，換帥之后，阿里健康的創新步伐或將提速，而這顆6年前布下的“閑棋冷子”，在新冠肺炎疫情過后，也可能會加速回歸阿里棋局的中心地帶。

強化疫情服務

我們的業務中心在杭州和北京，不是焦點疫區，疫情暴發前，觀察到中國疾控中心幾次派專家組去往武漢，且基于長期的敏感性，團隊感覺到事情不簡單。

除夕前，阿里健康就著手搭建針對疫情地區的服務，既有防疫物資，包括消毒產品、口罩手套、防護服的采購與調配，快速補給相關藥品的庫存。

考慮到物流體系無法快速響應，調動了菜鳥等許多生態資源。在干線物流上，聯合合作伙伴“九州通”，搭建應急行動小組;末端物流則借助順豐。

我們強化了疫情服務，武漢“封城”第二天，我們在手機淘寶和支付寶上線“義診平臺”，多端口露出，為湖北患者提供免費問診服務，召回休息的互聯網醫生，上千人回崗在線接診。

半個月內，累計在線問診量超過104萬人次，特別針對武漢地區的義診，醫生人均日接診量100人以上，呼吸科部分醫生人均日接診量在200人以上，部分發熱癥狀用戶前來咨詢。這兩天，服務海外僑胞的在線醫療咨詢專區也已開通，上百個中國駐外使領館推薦使用。

作為互聯網醫院，我們能提供的診療服務是有限的，一定程度體現在緩解情緒問題上，來咨詢的，內心焦慮的比例非常高。

我們的基本認知是，疫情前貢獻能力，不要添亂，有癥狀的患者，更多引導他們進行檢測和診斷。

我們擔心的是，中國的3億慢病患者，需要周期性診療與復診，很可能因疫情無法出門，藥物受限于物流也會出現供給問題。

事實的確如此，多地疫情防控措施升級，慢病患者配藥難問題出現，后臺開始收到大量留言和求助信息：

“老婆有慢性乙肝，目前在老家湖北黃岡，疫情嚴重，到處封路，買不到藥，快要斷藥了，很著急！”“其他藥品已經買到了，就缺這個瑞格列奈片，請求幫助購買，已經斷藥了，急需！”……

新冠肺炎疫情的冰山之下，有更多吶喊求助的慢性病患者。2月第一周，我們上線了“買藥不出門”平臺，專門服務慢病患者，采用線上問診開方、藥品配送到家的互聯網就醫方式。

但是，事情遠比我們預想的復雜。

構建援藥聯盟

按照衛健委《互聯網診療管理試行辦法》規定，我們可以“復診復開方”。常態下，由互聯網醫生進行復診、開具電子處方、通知藥房配送，B2B2C方式就能將送到患者手上。突發疫情下，商家也沒有預判到要額外儲備慢病藥，出現了區域性斷供。

2月的第二周，又緊急上線“湖北地區缺藥登記”平臺，幫助即將斷藥的慢病患者和家屬尋找緊缺藥品資源，全國商家線上線下接力，將藥品一件件送往湖北的慢病患者。

“缺藥登記”上線數天，登記信息成千上萬，急需的用戶遍布湖北全境，且大多來自鄉鎮，其中，慢病用藥的需求占比高達87%。

慢病人群規模基數大，畏懼醫院就診的交叉感染風險，一旦停藥，又可能引發各種斷藥反應。若這個人群大規模缺藥，易導致新冠肺炎疫情的次生危害。

從后臺信息中，我們收集具體病癥、平時服用藥品名稱、存貨數量，倒推不同疾病用藥的緊急程度，排出一個優先級排序。

其中，前7位藥品需求最大的慢病是糖尿病、高血壓、冠心病、慢乙肝、哮喘、慢阻肺、癲癇，其用藥需求占比達總需求的62%。

接下來，我們統計湖北區域商家藥品庫存和供給情況，匹配不同病癥和藥物，定位患者所在位置，結合各地管控措施，再想應急辦法把藥送到。

其間，我們聯合了上游慢病藥企、干線醫藥物流公司及合作的O2O藥房商家，大體協同了5個利益相關方：

1.聯動超過50家全球藥企，保障藥品供給和藥價穩定;2.組織全國商家“援馳湖北找藥聯盟”，征集緊缺藥品;3.合作菜鳥、順豐、九州通等物流伙伴，開辟藥品運送通道;4.建立在線問診服務平臺，由合作醫生在線提供慢病管理服務;5.征集湖北生命接力志愿者，打通送藥“最后一公里”。

2月13-16日4天，我們自行解決了半數以上登記用戶的藥品需求。一部分用戶在隔離地區，比如孝感、黃岡、荊州、天門、咸寧、仙桃等地，無法獲取，2月17日又發布倡議書，呼吁醫藥生產流通企業加入“湖北應援群”。

湖北城際交通切斷，很多小區實行封閉式管理。常規的物流安排，出倉后進入到城市的物流集散點，再通過末端物流送到終端用戶，但疫情之下，鏈路斷了。

我們與各地政府溝通，改為出倉后由自己的“店小二”用平時菜鳥的卡車，一家家直接送達用戶。我們店小二和商家幾乎全天在線。

不過，依舊有很多無法克服的困難，不少缺藥患者，只能眼巴巴等著，藥品就是過不去，還有一些罕見病或者癌癥用藥，需要專業冷鏈，無法處理;特別下沉在鄉鎮需要化療的患者，有的定期要跨城治療，被困在湖北當地，失去診療的機會。

我們估算過，湖北區域慢病患者大概有1300萬，我們無法真正服務到全部患者，只能說盡了全力。從我個人角度，無能為力的感覺非常難受。

打有準備的仗

整個假期，我起得比上班早。每天一醒來，會先過下當天工作，隨時準備處理緊急或者突發情況。疫情期間，公司每天都有管理日會，復盤當天工作，整理第二天要解決的問題。

上線的抗疫服務，基本是過往數年的積累，印證一詞“厚積薄發”。

外界原本看阿里健康，以為是天貓上做醫藥電商，靠賣藥實現增長，如果只圍繞醫藥交易，現在就是另外一個結果。

只有技術架構、業務體系、供應鏈甚至醫療安全各方面，做好大量基礎工作，才能在疫情的極端情況下，有條不紊地迅速搭建應急機制。

我們是打了有準備的仗。

我們日常與用戶、監管機構、上下游企業等，保持著良好的溝通，所以很快可以識別各方需求，確保不添亂，且在高強度運轉時確保有效率地產出。

坦白說，阿里健康也有不足之處，我們的藥品分急用藥和常用藥，借助阿里的O2O體系，在平常提供30分鐘急用藥送達服務;常用藥則以B2C醫藥電商模式，做到當天或者次日達。疫情恰逢春節，1月20日到1月底期間，物流不暢，這是讓人非常焦灼的。

事實上，健康領域不能用傳統電商的玩法，以為擁有一個集中流量入口，即可形成交易，而是會產生不少創新模式，最關鍵的是專業、專注和用戶價值。

健康領域的專業門檻很高，如果一知半解，帶著過往成功經驗貿然去做，會很危險;互聯網醫療也不是一個機會型行業，可能要做好5-10年堅定投入的準備;在用戶價值上，一定要明白用戶到底需求什么、方案是否真正有效，而用戶價值往往不能馬上帶來商業價值，取舍不容易。

我個人不希望將阿里健康單獨定義為醫療服務或醫藥交易平臺。如果分割看，我們就變成一個機會型公司，哪里有熱點或者商業機會，就猛扎進去。

我們更多的是梳理清楚健康行業的痛點，做整體布局，這區別于垂直類互聯網醫療企業，阿里健康要做全產業鏈路的創新者。

就現有業務而言，醫藥、消費醫療業務會加速進行，連接品牌、醫療機構和消費者。在政策層面，針對線上診療業務、醫保支付、慢病處方藥供給等具體指引在陸續出臺，業務確定性在增強，我們也要進一步提速。

機會總是留給有準備的人，只要給用戶帶來價值，這件事就是正確的。這次疫情促使更多用戶認識到互聯網醫療的價值，后續政策導向也會更積極，行業會迎來很大提升空間。

至于終局，健康領域會有諸多細分機會，即便是嚴肅醫療領域，也會有新業務產生。比如慢病患者的用藥需求、用藥管理;國家帶量采購之后，院外處方藥市場等均會有機會。

只要外部推動力量能再來更早、動作更快，我們的規劃和響應也會更及時。