關(guān)于國有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)集團(tuán)化管控體系的研究

胡佳萍

作者系上海隧道工程股份有限公司投資發(fā)展部副總經(jīng)理、高級工程師

一、研究背景

1、行業(yè)發(fā)展趨勢

設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)作為建筑產(chǎn)業(yè)鏈前端重中之重的一環(huán)，為我國基建行業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前具有設(shè)計(jì)綜合甲級資質(zhì)的國有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)，大多數(shù)都經(jīng)歷了從建國初期的設(shè)計(jì)室，到專業(yè)設(shè)計(jì)院、綜合設(shè)計(jì)院，再到大型綜合設(shè)計(jì)總院（集團(tuán)）的發(fā)展之路。

雖然我國設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)發(fā)展迅速，但行業(yè)集中度仍較低。國內(nèi)ENR工程設(shè)計(jì)60強(qiáng)集中度(收入全口徑)不足8%（美國60強(qiáng)的對應(yīng)數(shù)據(jù)為88%）。隨著近幾年設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)上市步伐的逐漸加快，業(yè)內(nèi)逐漸認(rèn)識到，資本化將促使設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)通過內(nèi)生增長和外生增長的雙引擎，來撬動(dòng)商業(yè)模式的創(chuàng)新變革，從而助力企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。

由此可見，未來行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高，設(shè)計(jì)咨詢公司需要不斷做大做強(qiáng)，在區(qū)域、行業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈三個(gè)維度實(shí)現(xiàn)成長。在區(qū)域方面，將從省內(nèi)到全國，乃至全球，不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)輻射范圍；在行業(yè)方面，將在公路、市政、軌道等全面鋪開；在產(chǎn)業(yè)鏈方面，將通過外延并購等方式延伸上下游及跨業(yè)務(wù)布局。

2、現(xiàn)狀發(fā)展問題

雖然設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)還有很大的發(fā)展空間，但不可否認(rèn)的是，隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)張，大多數(shù)國有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)都遇到了發(fā)展的瓶頸。從人力資源的開發(fā)困境到企業(yè)盈利能力的下降，發(fā)展中的問題層出不窮、逐漸暴露。經(jīng)濟(jì)效益的制約，將極大地減緩上市的步伐，阻礙企業(yè)以及行業(yè)未來的發(fā)展。

究其原因，這與國有設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)在體制方面的演變有關(guān)。這些企業(yè)基本都經(jīng)歷了從上世紀(jì)五十年代開始的事業(yè)單位，改制到本世紀(jì)初開始的非公司制企業(yè)，再改制到2015年后開始的現(xiàn)代公司制企業(yè)的過程。由此可見，國有設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)公司制治理的時(shí)間非常短，基本都不超過5年。

改制的完成，并不意味著就真正具備了現(xiàn)代公司制企業(yè)的治理能力。盡管大多數(shù)國有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)已發(fā)展到總分院、總分子公司的管理模式，但在管理思想和管理方法上，還是繼續(xù)沿用以往從事業(yè)單位延續(xù)下來的科層制管理。我們必須認(rèn)識到，國有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)其實(shí)已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為跨地域，擁有多個(gè)分子公司、多塊業(yè)務(wù)、多項(xiàng)產(chǎn)品的集團(tuán)化企業(yè)。

面對外部環(huán)境的巨大變革，陳舊的管控模式必然限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，使企業(yè)陷入發(fā)展的瓶頸中，無法自拔。因此，對于國有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)來說，針對集團(tuán)化管控體系的研究非常有必要，這也是為企業(yè)未來的發(fā)展以及上市之路，打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

國有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)的管控體系研究核心主要包括了集團(tuán)總部對下屬層級組織的管控模式的分類研究以及各層級組織管控職能的職責(zé)劃分研究。

二、建立管控體系的意義

1、建立管控體系是現(xiàn)代企業(yè)管理的要求

現(xiàn)代企業(yè)管理需要有一整套完備的管理系統(tǒng)做支撐，建立管控體系的意義在于通過構(gòu)建符合企業(yè)自身特點(diǎn)的管控體系，從而能夠形成“制度嚴(yán)明、績效科學(xué)、服務(wù)高效、工作協(xié)同、流程優(yōu)化”的運(yùn)營機(jī)制，為企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)行奠定穩(wěn)固的管理基礎(chǔ)。

2、建立管控體系是外部各方監(jiān)管的要求

國有設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)不僅要面對年度財(cái)務(wù)審計(jì)，還要面對來自上級主管部門的各種檢查、審計(jì)、巡視。隨著我國國有公司制企業(yè)監(jiān)管體系的不斷完善，對企業(yè)自身的管控能力就提出了更高的要求。各類監(jiān)管的檢查，就好比是幫助企業(yè)做體檢，而企業(yè)自身建立管控體系，就好比是體檢后的自我鍛煉和自我修復(fù)。

3、建立管控體系是企業(yè)戰(zhàn)略落地的要求

企業(yè)戰(zhàn)略的落地，必須要有抓手，才能有落實(shí)。管控體系就是保證企業(yè)戰(zhàn)略落地的強(qiáng)有力的抓手，它能確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和執(zhí)行。通過頂層設(shè)計(jì)，來明確各層級和各部門在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中所扮演的角色，以及所承擔(dān)的任務(wù)。

三、管控模式的分類

1、常見的3種管控模式

管控體系中的一大核心就是管控模式。所謂管控模式，是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。常見的管控模式有：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。

財(cái)務(wù)管控型屬于分權(quán)等級最高的模式，集團(tuán)總部會對下屬企業(yè)或業(yè)務(wù)部門（分公司）進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃，確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)即可。

戰(zhàn)略管控型是一種“上有頭腦，下也有頭腦”的模式，集團(tuán)總部制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)或業(yè)務(wù)部門（分公司）同時(shí)也要在總體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，相應(yīng)地制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算，經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后，方可執(zhí)行。

操作管控型屬于集權(quán)等級最高的模式，集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施，幾乎事無巨細(xì)，什么都管。集團(tuán)總部的各種職能管理非常深入，這就要求集團(tuán)總部要有一支強(qiáng)大的職能管理團(tuán)隊(duì)做支撐。

由此可見，財(cái)務(wù)管控型和操作管控型是分權(quán)到集權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。

2、大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)適用的4種管控模式

從目前國有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)的組織架構(gòu)來看，其構(gòu)成相對比較復(fù)雜，組織類型主要分為：集團(tuán)總部、設(shè)計(jì)院（分院）、分公司、全資或控股子公司、參股子公司等。從管控關(guān)系來看，存在集團(tuán)總部直接管理和委托管理（比如將分子公司交給設(shè)計(jì)院進(jìn)行托管）的兩種情況。因此，我們需要從實(shí)際情況出發(fā)，找到不同管控對象所適用的管控模式。

針對傳統(tǒng)的3種管控模式，我們可以將戰(zhàn)略管控型進(jìn)行進(jìn)一步地細(xì)分，劃分為：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和戰(zhàn)略控制型。也就是說，從分權(quán)到集權(quán)，形成了4種管控模式——財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、戰(zhàn)略控制性和操作管控型，這樣一來，更有利于針對不同的管控對象和管控關(guān)系而進(jìn)行更精準(zhǔn)地歸類。

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3、管控模式的判斷歸類

從集權(quán)程度、管控核心范圍兩個(gè)主要維度，可以將管控模式和管控對象相匹配，詳見表1：

四、管控職能的職責(zé)劃分

管控體系中的另一大核心就是管控職能的職責(zé)劃分。它不僅和管控模式有著密不可分的關(guān)系，還與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、核心競爭能力有著一脈相承的聯(lián)系。

1、核心競爭能力分類

要落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，首要任務(wù)就是不斷深化核心競爭能力，明確能力提升的途徑。大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)所要具備的核心競爭能力，主要包括以下9個(gè)方面，詳見表2：

2、管控職能的分類

上述9個(gè)核心競爭能力，可找到其所對應(yīng)的核心管控職能，詳見表3：

由此可見，需要滿足大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，必須具備9大核心競爭能力，而核心競爭能力則必須通過核心管控職能來進(jìn)行能力提升與管控管理。9大核心競爭能力其所對應(yīng)的管控職能，共有7種，再加上貫穿所有管控職能的風(fēng)險(xiǎn)控制管理，一共有8大核心管控職能，它們分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃管理、項(xiàng)目運(yùn)營管理、人力資源管理、信息技術(shù)管理、市場營銷管理、財(cái)務(wù)會計(jì)管理、科研技術(shù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制管理。

3、管控職能的職責(zé)劃分

8大核心管控職能確定后，需要再進(jìn)一步明確集團(tuán)總部職能部門、各設(shè)計(jì)院（分院）以及分子公司的管控職能職責(zé)，這樣才能基本建立起企業(yè)的管控體系，真正做到從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，到核心競爭能力，再到管控模式、管控職能、管控職責(zé)、管控執(zhí)行的層層落地。

（1）集團(tuán)總部職能部門的主要職責(zé)

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集團(tuán)總部職能部門組織架構(gòu)的搭建，應(yīng)與上述的8大核心管控職能相對應(yīng)，其主要職責(zé)的描述，詳見表4：

（2）各層級組織管控條線的管控職能權(quán)限

針對各層級組織管控條線所對應(yīng)的管控職能權(quán)限分析，可以從決策權(quán)限的維度出發(fā)，來進(jìn)行分析。由于各層級組織管控條線的組合較多，本文不能詳盡羅列，表5中列舉了其中一種管控條線——集團(tuán)總部和設(shè)計(jì)院（分院）之間屬于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的管控模式、設(shè)計(jì)院（分院）和分子公司之間屬于操作控制型的管控模式，它們所分別對應(yīng)的決策權(quán)限：

五、結(jié)語

本文主要從管控模式的分類以及管控職能的職責(zé)劃分兩個(gè)核心角度入手，進(jìn)行了建立適用于國有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)管控體系的方法研究。下一步，企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展階段的實(shí)際情況，進(jìn)一步加強(qiáng)管控體系的執(zhí)行落實(shí)，可將硬性規(guī)范措施和軟性管理措施相結(jié)合，從核心管控制度梳理、核心管控流程梳理、核心管控系統(tǒng)支撐、績效考核體系驅(qū)動(dòng)、核心團(tuán)隊(duì)人才激勵(lì)5大方面，制定具體落實(shí)事項(xiàng)。

對于國有大型設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)而言，面對復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)形勢以及越來越開放的市場，要想實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須通過體制創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)提升自身的核心競爭能力，同時(shí)更要健全完善管控體系，找到駕馭好市場、生產(chǎn)、科研這三輛馬車的法寶，這樣才能最終促進(jìn)企業(yè)完成轉(zhuǎn)型升級。

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