國企并購重組后的企業(yè)文化融合研究

徐穩(wěn)

摘要：國企的并購重組不但需要在人力、財(cái)力、物力等方面進(jìn)行重組，還需要將企業(yè)文化這一關(guān)鍵性問題進(jìn)行良好的整合。經(jīng)過對企業(yè)文化的整合，可有效提升新領(lǐng)導(dǎo)和老員工間的信任度，從而共同將企業(yè)中的工作做好。本文將對國企并購重組后的企業(yè)文化融合進(jìn)行研究，以供參考。

關(guān)鍵詞：國企;并購重組;企業(yè)文化融合

企業(yè)并購重組能否取得成功，企業(yè)文化的融合至關(guān)重要。企業(yè)并購重組必然帶來文化的碰撞，并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理的整合固然非常重要。

一、企業(yè)文化整合對企業(yè)并購成果的重要意義

就目前企業(yè)在市場中的進(jìn)展?fàn)顩r來講，企業(yè)并購工作的完成并不是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的結(jié)束，而是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的新的開始。從企業(yè)并購的成果來講，兩個(gè)企業(yè)在完成并購工作以后，依然擁有較強(qiáng)的市場競爭地位和較好的發(fā)展趨勢，則代表著目前企業(yè)并購成果非常理想。

在對企業(yè)進(jìn)行并購期間，管理層不但需要注重企業(yè)人力資源、硬件設(shè)備和市場渠道的整合，還必須重視企業(yè)文化理念、管理模式和標(biāo)志形象等方面的整合，從而確保兩個(gè)企業(yè)并購?fù)戤呉院罂梢詷?gòu)建一個(gè)全新的企業(yè)，保證企業(yè)中所有的工作人員可以在熟知的文化理念和管理規(guī)范下做好自身的工作，有效規(guī)避因?yàn)槠髽I(yè)文化差別過大使得企業(yè)中的生產(chǎn)管理成效降低的情況發(fā)生。

二、企業(yè)文化對并購過程的影響

現(xiàn)階段，收購浪潮席卷全球，與此同時(shí)有諸多證據(jù)均表明，大部分企業(yè)在完成收購后并未取得理想的業(yè)績。而很多時(shí)候人們都以認(rèn)為“文化沖突”是導(dǎo)致高失敗率的“罪魁禍?zhǔn)住薄＿@個(gè)問題在進(jìn)行跨國收購時(shí)表現(xiàn)得更為明顯。作為一個(gè)寬泛模糊的概念，文化對不同的人來說，含義存在差別。文化沖突的內(nèi)容主要有以下幾點(diǎn)：

（一）制度文化沖突

所謂企業(yè)制度文化，即是為了將企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)而制定的一系列規(guī)章制度。企業(yè)在完成并購后，勢必會重新調(diào)整過去的組織結(jié)構(gòu)，制定新的管理制度與行為規(guī)范。在此過程中，就難免會發(fā)生新舊制度文化的沖突。

（二）物質(zhì)文化沖突

諸如企業(yè)產(chǎn)品、廣告、包裝等實(shí)物形式是企業(yè)物質(zhì)文化的真實(shí)體現(xiàn)，企業(yè)并購后需對過去的戰(zhàn)略規(guī)劃重新進(jìn)行調(diào)整，將新的產(chǎn)品策略、促銷策略等制定出來，由此便使得新舊物質(zhì)文化的沖突出現(xiàn)。

（三）利益沖突

企業(yè)文化不同對企業(yè)員工做出的權(quán)益安排也就不同。而變遷的企業(yè)文化勢必會改變企業(yè)員工權(quán)力、地位與利益，如果新的企業(yè)文化讓企業(yè)員工的利益受損，則其或許就會出于自身利率而對企業(yè)并購表示反對和抵制。

三、企業(yè)并購過程中文化沖突的整合措施

（一）并購對象企業(yè)文化的戰(zhàn)略評估

在確定將兩企業(yè)并購以前，需要對兩企業(yè)的文化展開評價(jià)，這項(xiàng)工作會對并購是否能成功起著關(guān)鍵性的作用。考察評價(jià)兩企業(yè)的文化是不是鮮明具體、兩企業(yè)間的文化有哪些差別、再對兩企業(yè)展開文化整合、并購、改進(jìn)時(shí)的難度系數(shù)，以上均為評價(jià)必須考慮的問題。例如，筆者所在的公司是一家快速發(fā)展的軟件企業(yè)，在與大型國企進(jìn)行并購時(shí)，該國企就仔細(xì)考察了兩企業(yè)的文化差別，并深刻剖析兩公司在行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)上的差異。考察清楚了被并購企業(yè)的管理體系、人員結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等內(nèi)容，再多方面對筆者所在公司當(dāng)時(shí)的狀況展開了考察認(rèn)識。在掌握了所有信息，尤其是了解到被并購企業(yè)的人員多數(shù)都是IT從業(yè)人員，年輕、有個(gè)性的情況以后創(chuàng)建了文化整合的方案，將人員不變、薪資不變、管理體系不變作為基礎(chǔ)內(nèi)容，獲得了筆者所在企業(yè)所有員工的支持，提升了并購初期全體員工的向心力，為后期進(jìn)一步開展文化整合工作打下了良好的基礎(chǔ)。

（二）保持企業(yè)管理制度的統(tǒng)一

各個(gè)公司在管理體制與工作準(zhǔn)則上也會有所差別。所以，當(dāng)國企在并購?fù)戤呉院螅枰槍善髽I(yè)的經(jīng)營管理和銷售模式中的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)展開研討。按照當(dāng)時(shí)國企的發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展需要，為各個(gè)崗位、各個(gè)專業(yè)和各個(gè)層次的工作人員創(chuàng)建對應(yīng)的經(jīng)營管理和績效監(jiān)督的規(guī)范。建立“高度上統(tǒng)一，執(zhí)行上差異”的制度管理體系。

（三）建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道

并購重組中的文化融合是一個(gè)建立心理契約的溝通過程，要注重全方位的有效溝通和多層次的培訓(xùn)交流。一方面注重保留原企業(yè)文化中的精髓部分，另一方面要引入新的文化。在對企業(yè)文化內(nèi)涵的闡述上可以進(jìn)行外延的關(guān)聯(lián)。例如：筆者所在的公司原來企業(yè)文化中有“奉獻(xiàn)”，并購的國企企業(yè)文化中有“我愛我家”在這兩者的闡述上便可以進(jìn)行關(guān)聯(lián)。我們對公司的就要當(dāng)做自己的家一樣熱愛，主動奉獻(xiàn)。通過這樣的闡述，便將兩個(gè)本不相同的企業(yè)文化很好的融合了起來。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化活動的聯(lián)合開展

每個(gè)企業(yè)在企業(yè)文化推廣過程中，都會開展各種類型的活動，如：知識問答、團(tuán)隊(duì)拓展、征文活動等等。基于此，并購企業(yè)之間也可以在企業(yè)文化活動的推廣上保持一致，如同時(shí)推行企業(yè)文化的主題推廣月活動、共同舉行員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。讓員工在輕松的活動氛圍中接納組織的變革。

四、結(jié)束語

并購企業(yè)的企業(yè)文化整合既不會一蹴而就，也不會“自然”生長地進(jìn)行融合，企業(yè)要將企業(yè)文化整合提高到戰(zhàn)略高度加以規(guī)劃，明確企業(yè)文化整合的方向，有目標(biāo)、有路徑、有措施地進(jìn)行企業(yè)文化的融合與創(chuàng)新，使被兼并重組企業(yè)的文化特色成為并購企業(yè)文化脈絡(luò)的新鮮血液，同時(shí)汲取國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化的養(yǎng)分，打造個(gè)性鮮明、員工高度認(rèn)同的文化品牌。

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