危機是對組織能力的考驗

郭廣昌

這次抗擊新冠肺炎疫情的全球行動，是復星第一次調動全球合伙人，關心同一件事情，做同一件事情。所以，通過這次抗擊疫情的行動，也更加堅定了我們要聚焦產業的決心。

有一句話叫“不要錯過任何一次危機對一個組織的考驗”。比如阿里在2003年以前還是一家創業公司，但是經過了SARS的考驗，就把阿里的組織鍛煉出來了，包括線上的業務快速布局也是那個時候逼出來的。所以反過來說，SARS這樣的危機，倒逼了像阿里這樣企業的成長。

這次全球抗擊疫情，也很好地鍛煉了復星的組織，并讓我們更加清楚我們的全球化優勢和組織的優勢，更讓我們看到了戰時機制下，復星所爆發出來的能量。所以，通過這次抗擊疫情的行動，我們更應該去好好復盤、去思考，有哪些戰時狀態下的組織機制，是復星未來進化的方向？

第一，快。公司發出全球物資調配計劃的動員令后，僅僅用了10個小時就落實了超過24萬套防護服和20萬個醫用口罩；此后，首批來自德國的5萬件防護服、來自印度的10萬個N95口罩運抵國內，只用了4天。這批防護物資進入疫區，在當時來說是能救命的，其社會價值遠遠超過了貨物本身的價值。

快的背后，是我們全球化的資源，是復星這個組織的力量。如何通過自己的平臺發動資源，把事情以最快的速度做好，考驗的是調動組織和資源的能力。

第二，戰時機制。要贏得這場戰役，指揮部必須聽得到一線的“炮火”。所以這次我們的組織變陣中，就把兩位一線業務負責人調過來做CFO、CHO，這樣才能讓指揮部知道一線需要什么，才能把物資源源不斷地輸送到前沿“陣地”上。

此外，戰時狀態最重要的就是全體動員，讓大家都充滿戰斗的欲望。這次抗擊疫情很重要的一個戰斗精神，就是“上下同欲”。我們全球的員工一起參與調配物資，按說這又不會加工資，為什么大家還愿意去做？我們雇傭的德國司機平時周末不加班的，這次他都愿意去加班。因為大家都覺得這是一件對的事，一件對全世界、對全人類有意義的事。我們要讓每一個人都有價值感、有使命感，這樣才能真正激發每個人的積極性。

第三，前瞻性的領導力。此次疫情中，正因為我們的準備預判，集團得以在第一時間在全球采購醫用防護物資發往疫區。同時我們在滿足一線需要的同時，把一些重要的戰略物資發往上海、重慶、浙江。此外，我們告訴全球的合作伙伴，救中國就是救世界，我們的防護物資生產能力恢復以后，一定能夠反向支援全世界。現在，正是我們兌現承諾的時候。

所以，作為全球合伙人，最重要的領導力就是能夠快人0.01秒的前瞻性、預判力。通過你的經驗和專業能力，作出更準確的預判，并立即行動，這就是商業成功最重要的秘訣。

復星的戰時狀態，不僅有齊整給力的首發陣容，更有強大深度的替補。我們要通過每一次危機來鍛煉我們的組織，鍛煉團隊，用我們全球化的組織和資源，形成乘數效應，為全球十億家庭客戶提供極致的產品和服務。