打造組織文化
——以泰州市人民醫(yī)院為例

郭 偉

(泰州市人民醫(yī)院 江蘇 泰州 225300)

隨著我國醫(yī)療改革的逐步深入，醫(yī)療行業(yè)的競爭日漸加劇，醫(yī)院想在復雜的醫(yī)療行業(yè)變革中生存下來，只有通過優(yōu)秀的醫(yī)院文化來引導醫(yī)院建立正確的價值觀、服務觀和群體意識，提升組織績效。形勢的需要對醫(yī)院打造組織文化提出了挑戰(zhàn)，在創(chuàng)建文化型醫(yī)療單位過程中，單位的激勵因素、領導力以及組織結構等很關鍵。應依據打造組織文化的理論、方法，借鑒國內外的經驗，以及考慮自身的實際特點來打造組織文化。

一、影響組織文化的重要因素

組織文化是組織的無形粘合劑，組織所處的不同結構、領導力、激勵機制等都可以對打造組織文化產生不同程度的影響。

維度指標領導力領導支持、領導分享、雙向交流、領導者學習、領導者價值觀醫(yī)院結構結構扁平化、科室無邊界激勵激勵方式、激勵力度

(一)領導力

組織行為學大師羅賓斯在論述“組織文化如何開始”時說：“組織現行的慣例、傳統(tǒng)、做事情的一般方式，在很大程度都是由于它以前的努力，還有這些努力所帶來的成功。這就促使我們來追尋組織文化的最初源頭：組織的創(chuàng)始人”[1]醫(yī)院各項工作的有序、高效開展都離不開醫(yī)院領導的大力支持。在打造醫(yī)院文化過程中，領導對該項工作的認識和作法也是引導文化行為發(fā)生的重要因素。高層領導特別是組織的“一把手”自身必須能深刻理解打造文化型醫(yī)院的內涵,并根據組織自身狀況審時度勢,才能把握創(chuàng)建的正確方向,制定文化型組織的戰(zhàn)略計劃并引導其實施。領導改變管理風格，樹立以人為本的管理理念，有助于充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，延伸醫(yī)院品牌形象，提高核心競爭力，增強醫(yī)院發(fā)展?jié)摿Γ瑢崿F員工和組織共同發(fā)展的目標，真正做到人盡其才。[2]

(二)組織結構

Popper提出，組織結構是組織學習的硬件，組織通過特定的結構和過程處理，可以系統(tǒng)地收集、分析、儲存、傳播和使用與組織績效相關的信息。不良的組織結構設計容易造成有能力從經驗中學習的人或部門得不到重要的關于組織運行結果的信息。[3]因而使組織成員從經驗中學習成為不可能的事。美國哈佛大學佛瑞思特教授在《企業(yè)的新設計》一書中提出了理想企事業(yè)的組織形態(tài)，即扁平化的層次、開放化的咨詢，將上下級的官僚關系轉化為平等合作伙伴關系，該理論提出通過持續(xù)學習、不間斷地調整組織結構，從而構建文化組織。[4]醫(yī)院組織結構影響員工上下級、左右級關系，是決定人與人之間溝通交流的重要因素。目前泰州市人民醫(yī)院管理上是三級縱向架構，即院領導—中層干部—基層員工，壓縮了上下級之間溝通的界限，很好地促進了縱向溝通。

(三)激勵

激勵的方式(物資、精神)以及激勵的力度對打造組織文化具有不同的影響。物資激勵會讓員工有安全感、精神激勵會讓員工有舒適感。員工一旦被激勵對組織會有向心力，有利于組織文化的發(fā)展與創(chuàng)新[5]。

二、當前組織文化的分析

運用SWOT分析法對泰州市人民醫(yī)院的內外部情況分析結果如下：

(一)醫(yī)院具有的優(yōu)勢(S)

1.擁有一部分有潛力的科室。泰州市人民醫(yī)院除醫(yī)院腫瘤科、心內科、神經內科等省重點科室外，泰州市人民醫(yī)院其它科室不管是技術力量還是社會影響力都有發(fā)展的空間,但是從門診量以及業(yè)務收入來看,處于前三名的消化科、急診科、皮膚科發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

2.開展了一系列管理創(chuàng)新。泰州市人民醫(yī)院的領導層已經強烈意識到科學管理的重要性，主要表現為：①響應國家號召進行了醫(yī)藥分家的改革以及實施多樣化經營細分醫(yī)療市場；②制訂年度臨床、醫(yī)技、科主任等責任目標考核細則；③高薪聘請國內外有影響力的專家組,實施目標管理。

3.臨床教學基地。泰州市人民醫(yī)院承擔著7大醫(yī)學高校的臨床教學任務，如南京醫(yī)科大學、南京中醫(yī)藥大學、南通大學醫(yī)學院等。

4.規(guī)模大。泰州市人民醫(yī)院分為南院、北院、總院三個院區(qū)。目前一院叁址，占地395畝，建設面積約42.2萬m2。

(二)醫(yī)院呈現的劣勢(W)

1.醫(yī)院管理體制問題較為突出,主要表現在其運行機制不夠靈活,較難適應市場機制的要求。

2.部門、科室之間存在職能不清、合作協調較差的問題。根據調查發(fā)現,行政部門、臨床一線科室、后勤部門三者之間,意見分歧較大、協調合作能力差。臨床科室對醫(yī)院行政部門下達的某些政策意見較大,常常在反饋無效的情況下政策無法付諸實施。臨床一線科室之間制作不清不明,有滯留患者、搶患者的現象。

(三)醫(yī)院擁有的機遇(O)

1.泰州市人民醫(yī)院是一所公益性單位的,其定位是為廣大人民群眾提供最基本的醫(yī)療衛(wèi)生服務。保證了醫(yī)院具有其他性質醫(yī)院不可比擬的病人資源。

2.泰州市人民醫(yī)院屬于蘇中地區(qū)在當地居民心中有較好形象,經過分析患者資源的情況,以及醫(yī)院開展的新技術項目和服務項目,充分利用病源廣泛這一有利機會，泰州市人民醫(yī)院是可以大大提高醫(yī)院的社會效益和經濟效益的

3.國家政策導向。相關的政策明確注明，非營利性醫(yī)療機構也可以提供少量的非基本醫(yī)療服務，這為公立醫(yī)院進一步拓展市場提供了機遇。

4.憑借其在神經內科、骨科等重點學科診療方面的優(yōu)勢,去占領縣級以下市場是有很大的空間和機會的。

(四)醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)(T)

1.醫(yī)療機構的激烈競爭必將引起人才爭奪，泰州市人民醫(yī)院也會不可避免的受到人才流失的威脅。

2.伴隨著人們文化素質的提高以及法律意識的增強，患者將會對醫(yī)院的診療技術和服務提出更高的要求,如有不滿意,就極有可能產生醫(yī)療矛盾,醫(yī)院和醫(yī)務人員的壓力必將進一步加大。

3.由于患者的需求和偏好,加之泰州市人民醫(yī)院搬到新的院區(qū),遠離老城區(qū)，醫(yī)院患者目前會流失一部分。

三、實現組織文化建立的具體方式和措施

泰州市是位于江蘇省蘇中的城市，泰州市人民醫(yī)院作為泰州市唯一的三級甲等綜合性醫(yī)院其打造組織文化的經驗與問題在中國具有普適性。基于此，在對泰州市人民醫(yī)院進行實證調研的基礎上，借鑒國內外組織文化與學習型組織的研究文獻及實踐經驗，本文提出打造泰州市人民醫(yī)院組織文化的對策與建議如下:

(一)組織結構方面

1.調整組織結構——明確組織工作的關鍵和目的

格萊姆拜維斯基指出：如果沒有合適的組織結構的支持，領導者發(fā)展有效組織文化的想法必然會落空。[6]怎樣組織企業(yè)顯然與企業(yè)內部關系的重要假設以及怎樣完成工作的理論息息相關。隨著市場環(huán)境發(fā)生變化，醫(yī)院戰(zhàn)略也必然發(fā)生變化，戰(zhàn)略決定組織，新的戰(zhàn)略必須有相應的組織結構來支持和保證。所以必須根據泰州市人民醫(yī)院的戰(zhàn)略目標調整組織結構，同時還要考慮醫(yī)療行業(yè)的特點、承擔的任務。組織結構的主要功能在于分工和協調，泰州市人民醫(yī)院通過組織結構的調整，提高工作效率。[7]比如：增設核算辦公室、績效考核辦公室，整合物價和審計辦公室等，清晰界定崗位以及相應責任，將臃腫龐大的組織機構瘦身。

2.推動組織結構的發(fā)展——重在建設學習型的組織文化

學習型組織可以在不斷變化的環(huán)境下，維護和實現任何組織的可持續(xù)生存和健康和諧發(fā)展。對像醫(yī)院這種公益性事業(yè)單位來說，打造組織文化的基礎是推動學習型組織的發(fā)展。彼得·圣吉說：“學習型組織日益成為以基層為主的扁平化組織”。[8]因而打造組織文化不是哪個部門的事，而是單位行為，需要各部門密切協作。美國哈佛大學佛瑞思特教授在《企業(yè)的新設計》一書中提出了理想企事業(yè)的組織形態(tài)，即扁平化的層次、開放化的咨詢，將上下級的官僚關系轉化為平等合作伙伴關系，該理論提出通過持續(xù)學習、不間斷地調整組織結構，從而建設學習型組織。[9]

(二)領導力方面

打造組織文化成敗的關鍵是“領導力”。只有主要領導在思想上高度重視，才能將這一戰(zhàn)略決策付諸實施，并負起其職責。

1.領導重視——組織文化建設成敗的重中之重

在組織文化研究中，有一種觀點認為組織文化其實就是企業(yè)家的文化，杰出的企業(yè)家通常就是先進組織文化的發(fā)起人和踐行者[10]。因而建設什么樣的文化首先肯定需要得到企業(yè)高層領導的認可。打造組織文化對醫(yī)院來說是一次重生，是一場巨大的變革，如果沒有醫(yī)院高層領導的強力推動，沒有醫(yī)院一把手作為文化建設的領導者，所有的努力往往會付之東流。因此，領導重視是關乎組織文化建設成敗的重中之重。[11]

2.改變領導風格——權威型加民主型

領導風格決定組織文化的性質。領導風格沒有對或錯，可根據組織環(huán)境和職工的工作經驗以及性格等方面進行適當調整。建國初期單純強制型的領導風格已不適應日益變化的開放性環(huán)境，目前應該將管理風格定位在權威型加民主型，要有一位勇于變革的領導，既要保持權威，讓員工清楚醫(yī)院的前進方向，又要創(chuàng)建一個積極參與的團隊氣候，充分調動員工的積極性，通過各種激勵機制、授權、民主集中的方式，改變過去“一言堂”的局面。

3.改變領導者的固定思維——找準醫(yī)院文化的合理定位。

醫(yī)院的領導決策者是公立醫(yī)院文化建設的總設計師[12]。由于受傳統(tǒng)觀念和計劃經濟的影響，公立醫(yī)院管理者的思維方式、管理方式和經營方式較為保守和落后，“重臨床、輕文化”的思維根深蒂固，基于此，醫(yī)院領導者首先應強化自身學習，更新思想認識和管理觀念，準確把握文化管理的先進內涵和重要作用，并積極踐行到醫(yī)院管理工作每個個細節(jié)上。[13]醫(yī)院領導者在醫(yī)院的建設發(fā)展過程中必然會起到舉足輕重的示范作用，所以發(fā)揮醫(yī)院領導者的明星示范效應，讓領導者成為醫(yī)院文化建設的實踐者、宣傳者和推動者。[14]

(三)激勵方面

一個具有正確價值觀、優(yōu)良的激勵機制及宣傳教育能調動組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。激勵是打造組織文化并保持組織長久核心競爭力的重要因素之一。

1.打造激勵文化——激勵機制

職工在工作崗位中角色的認知、價值觀等都會影響組織文化。[15]打造組織文化，需要激勵職工，所以在組織文化建設中一定要有員工的激勵機制，比如職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、良好的工作環(huán)境、醫(yī)院領導的認可、彈性工作日、職稱的晉升、出國培訓的機會等。這些激勵因素構成我們組織文化的一部分。

2.激發(fā)競爭激勵效應——宣傳教育

通過大力開展人生觀、價值觀的教育和討論,引導廣大醫(yī)務人員把做好醫(yī)院文化工作當作事業(yè)來追求,給醫(yī)務人員提供展示自我的平臺。工作努力,成績顯著,則給予表彰獎勵,切實通過榜樣激勵、榮譽激勵、培養(yǎng)激勵、晉升激勵相結合的多形式的激勵機制，營造尊重知識、尊重人才的風氣，為打造醫(yī)院文化奠定基礎。

3.目標激勵——加強績效管理

明確的目標能夠提高績效，有難度的目標更能提高績效。[16]在打造醫(yī)院文化的過程中,實施科學、合理、可行的績效管理,建立細化、量化的績效考核管理體系,使員工的目標與組織的戰(zhàn)略目標保持一致性。[17]通過有效的績效考核進一步激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，鼓勵醫(yī)院多出人才、快出人才，[18]形成相互激勵、奮發(fā)向上的考核文化，使個人、團組和醫(yī)院得到共同發(fā)展。

四、結論

打造組織文化是一個永無止盡的實踐過程，它既是結果又是手段。為組織提供了一個與時俱進、服務大局的重要抓手和工作平臺，為單位工作注入了新的活力，為單位組織在培養(yǎng)人、改變員工思維模式、推動組織變革、提升單位核心競爭力方面拓展了新途徑。

打造組織文化的過程是不斷增強成員和團隊能力、激發(fā)醫(yī)院核心能力與競爭優(yōu)勢的過程，醫(yī)院要與時俱進、實現跨越式發(fā)展，必須矢志不渝地抓好組織文化的打造工作。