強化監督視角下高校后勤財務管理模式探索

趙蕾

摘 要：高校后勤獨立法人單位作為高校的重要組成部分，對內發揮后勤保障職能，對外也為學校贏得良好聲譽。本文以新形勢下高校實行新政府會計制度為契機，歸納了現行后勤財務管理模式存在的問題和漏洞，提出打造后勤財務管理新模式的思路，以期進一步規范后勤經濟業務行為，加強監督，有效規避化解風險，提高高校整體財務管理水平。

關鍵詞：高校;后勤;獨立法人;單位;財務管理;模式

隨著高校辦學規模不斷擴大，近年來高校經濟腐敗問題頻發，加強財務管理、嚴肅財經紀律是從源頭上預防和治理腐敗的重要手段。高校財務管理的監督職能逐漸強化，各項財經規章制度更加細致和剛性。而作為高校二級獨立法人單位的后勤實體中心，不但對內發揮后勤保障功能，在社會上也取得良好的聲譽，成為地方政府肯定、群眾認可的品牌。鑒于后勤經濟業務繁雜，既要考慮經濟效益，又要考慮公益性與社會效益之間的平衡問題，理順高校后勤管理體制與財務分配關系，建立科學、規范、適應二級單位健康可持續發展的財務管理新模式勢在必行。

一、高校后勤財務管理現狀及存在的問題

根據《高等學校財務制度》（2012 年 12 月 19 日）的規定，高校財務管理的主要目標包括會計核算、預算管理、資金管理、資產管理、內部風險控制管理五個方面，隨著高校財務管理模式的不斷創新，高校財務管理中的內部風險控制管理目標變得尤為重要，把權力關進制度的籠子是高校內部控制的目標之一。按照目前行政事業單位總體內部控制制度，高校業務層面的內部控制覆蓋預算業務、收支業務、政府采購業務、資產管理、建設項目、合同管理六大板塊。但后勤中心的經濟業務并不能完全融合在六大板塊中，有其獨特的經濟業務事項，與內部控制的全面性原則不符。高校的后勤獨立法人單位的經濟風險管控成了大部分高校風險管控的一個盲點，究其原因，主要存現以下方面問題。

（1）后勤獨立法人單位組織架構問題。高校承擔財務管理的責任主體仍然是校長，而二級法人單位的法人一般由高校后勤部門的一把手擔任，高校對于二級法人的職權范圍沒有統一界定，二級獨立法人單位的財務權力缺乏制衡，不論是在資金的收支管理還是在會計核算與決策過程中，都存在一級單位管控失效的風險。

（2）后勤獨立法人單位管理者財務風險意識淡漠。二級單位的財務管理模式往往與高校的財務管理模式有所區別，其會計核算方式更向企業靠攏，風險指數也更高。管理者為了經營好二級單位，往往會將經濟利益最大化作為財務管理的主要目標，認為后勤單位自收自支的經營模式無需遵守高校的財經紀律和經濟規章制度，導致經濟違規甚至經濟犯罪的風險而不自知，直接影響了高校財務管理總目標的實現。

（3）后勤會計人員素質不高，無法擔當財務管理職能和經濟監督職能。一方面大多數高校后勤二級單位的賬務會由學校財務處統一核算，由于日常業務較繁忙，財務人員沒有更多的精力投入到后勤二級單位的財務管理工作中，并且對二級單位的日常經營業務了解不多，僅憑報賬人員介紹來進行賬務處理，缺乏有力監督;另一方面，二級單位的報賬員有些不具備會計從業資格，有些是臨時用工人員，專業素養不高，風險意識淡薄，對財務管理的規范化和有效運行產生不利影響。

（4）發展與監督無法真正融合，甚至相互掣肘。高校后勤實體中心不僅為高校發展發揮后勤保障功能，如果發展壯大甚至可以成為一個品牌，為高校贏得知名度和美譽度，為高校的“雙一流”建設發揮積極作用，因此積極發展后勤二級單位也是高校的愿望和目標。但管理體制落后、財務管理模式不合理、相關法規制度不能真正適用于后勤中心的運營等問題導致業務流程不順暢、工作效率不高，嚴重影響二級單位的經營活力和發展前景，發展與監督面臨兩難困境。

二、新形勢下后勤獨立法人單位財務管理模式新思路

1創新后勤管理模式的基礎

（1）體制基礎。建立科學有效的財務管理模式，首先需要構建與高校發展相適應的后勤管理體制。高校后勤部門根據服務職能不同，既有食堂、學生公寓等非營利性的公共服務部門，也包括具備經營和公益雙重屬性的幼兒園、餐廳等，還有超市、賓館等提供經營性服務的部門。后勤二級法人單位根據自身職能特點，分為可取得政府撥款的公益性二級單位、契約化管理集團、完全社會化企業集團等模式。根據高校后勤的職能特點和經營管理進行分析，綜合考慮學校的發展戰略目標、學校發展規模等因素，理順后勤屬于哪一類管理體制，然后根據后勤管理體制確立與之相適當的科學有效的財務規章制度、會計制度、財務管理模式。

（2）人員基礎。高校應實行統一領導、集中管理的財務制度，建立后勤核算中心，核算中心人員需要具有良好的會計職業道德和較高的會計專業素養，其編制在高校，受高校財務處的直接領導，派駐在二級法人單位，熟悉后勤實體中心的經營環節，客觀、公正地開展財務管理工作。這種組織架構設計能夠從預算、核算上強化監管力度，從人事、經濟利益上確保財務人員與后勤不存在依附關系，確保財務人員處理經濟業務的獨立性，更好地發揮會計職能。

（3）內部控制基礎。后勤獨立法人單位的內部控制工作是一個盲點，沒有制定適合其獨特經濟業務的內控制度和工作流程。后勤二級單位和財務部門、審計部門應成立聯合工作小組，重點梳理后勤二級法人單位各類經濟活動業務流程，明確業務環節，進行風險評估，制定規章制度，完善權力執行，使決策、執行和監督權相互分離。將內控體系嵌入后勤各業務流程的具體業務活動中，融合在單位的各項規章制度中，最后將后勤內控工作的成果納入學校內控手冊，力爭后勤內控體系既能達到業務目標又能達到控制目標，最終達到業務管理制度化、管理制度流程化、流程管理崗位化、崗位職責表單化，真正建立提高經濟事項辦事效率、有效防范舞弊風險的完善有效的高校總體內部控制評價體系。

2.以實施新政府會計制度為契機，開創后勤二級法人單位財務管理新模式

（1）預算管理。根據新政府會計制度，高校新會計體系要兼具預算會計與財務會計雙重功能。新財務管理模式中，后勤二級法人單位的財務預算應當實行由高校財務處“集中編制、 統一執行 ”的編制模式，實施全面預算管理， 一級單位在編制高校總預算的同時，要結合后勤二級單位的財務管理目標編制預算，二級單位預算執行要嚴格受一級單位的控制，并且定期向一級單位提交預算執行情況，按年度進行預算績效考核，方便一級單位對預算差異及時進行調整，通過全方位、全過程和全要素對后勤二級獨立法人單位資金運行進行管控，推動高校建設健全的預算執行制度。

（2）會計核算。高校后勤二級單位的核算業務既有高等教育的公益性，又具有經濟業務的營利性。在后勤服務公益性與營利性博弈過程中，核算更偏向企業會計制度，更加適合使用以權責發生制為基礎的會計核算方式。這正與新政府會計制度中財務會計采用權責發生制相一致。因此，可以實現由一級單位財務處統一集中核算后勤經費，這需要將后勤經費以項目形式進行管理，做好經濟分類科目的對接以及原后勤財務科目余額的銜接。

（3）資金管理。近年來高校后勤二級法人單位私設“小金庫”情況屢禁不止，對學校整體發展產生極為不利影響，亟待加強后勤資金管理，從源頭上防范經濟風險。傳統的資金分散管理模式已無法滿足日益發展的高等學校資金管理規模體系和財務管理的需要，我們需要對高校資金管理模式進行重構。高校后勤核算中心需要認真梳理后勤二級法人單位的全部收入來源，將全部資金納入“大賬”，將后勤資金管理分為內部資金往來結算和對外資金結算兩個部分？，設立專門負責后勤資金管理的會計人員，實時監督后勤資金流，使用校財務統一資金結算收據，每日登記后勤現金日記賬和銀行日記賬，確保各項收入不在后勤部門“過夜”，真正杜絕“小金庫”風險。

（4）審計監督。建立后勤財務管理新模式，構建“查審防管”的審計監督體系是新模式中必不可少的重要部分。首先，學校管理層要重視后勤二級法人單位的審計監督工作，不能因為不擔任法人就忽略其經濟責任。其次，高校內部審計人員應具備較強的專業能力，熟悉后勤二級法人單位的各項業務環節，具有正直、誠信的職業操守，認真做好審計監督工作，并緊密結合高校后勤管理的特點，樹立規矩意識、源頭意識和防患于未然的意識。同時，學校通過內部審計、委托第三方中介機構審計等監管方式， 加強對后勤實體的財務收支審計、經濟責任審計等，每年至少要進行一次內控檢查，并根據審計監督情況，及時規范財務核算和財務管理，從監管層面推動后勤單位的執行力， 進一步規范財務行為，實現財務的有效控制，完善財務管理新模式。

筆者所在山東省B高校是省屬普通高等醫學院校，同時是山東省應用型人才培養特色名校。該校后勤保障處下設膳食中心、維修中心、校醫院、幼教中心等服務中心。以幼教中心為例，目前以強化監督、提高財務管理水平為目的，以實施新政府會計制度為契機，該后勤單位采取如下舉措。

一是夯實體制基礎。經山東省機構編制委員會批復，幼教中心成為正科級公益二類事業單位，經費來源為省財政補貼，這是山東省首個設立為公益二類事業單位的高校幼兒園。

二是完善組織架構及人員配備基礎。該校實行“統一領導、集中管理”的后勤財務制度，建立后勤核算中心，該核算中心配備專業會計人員2人、審核人員1人、出納員1人，中心協助報賬員2人。幼教中心六園一團一館的全部經濟業務如收費、報銷、工資管理等都由后勤核算中心負責辦理，真正客觀、公正開展財務管理工作。

三是已實施新政府會計制度為契機，規范財務管理模。在以獨立賬套核算后勤業務的同時，按月將其全部賬務納入大賬，形成預算、核算、資金管理相輔相承的科學財務管理新體系。與學校財務相比，幼教中心有其獨特的經濟事項。如零星教學用品、伙食材料采購，雖然單價金額較小，但用量較大、消耗快，總金額較大，雖不能作為固定資產入賬，其經濟風險不容忽視，應制定標準進行招標采購，加強材料出入庫管理。

四是優化報賬流程，提高工作效率。以往幼教中心財務報賬大多要先審批其事權，在業務結束后再對其財權進行審批，而因該校是省內兩地辦學，幼教中心也在兩地辦園，造成一項業務從開始到最后資金支付耗時較長、領導簽批重復的情況。為有效解決這一問題，我們認真研究了經濟事項的審核工作，優化單據審批流程，研究側重業務事前事權與財權同時審批的可行性，簡化審批流程，避免重復簽字，大大提高了工作效率。

五是將內控評價嵌入到后勤財務管理中。目前幼教中心內控流程和制度已初步建立，已將其納入學校總體內控手冊中，接下來將以內控手段的有效性為工作重點，結合幼教中心自身業務特點，打造覆蓋后勤二級獨立法人單位全面經濟業務的內部控制評價體系，并逐年隨學校整體內控工作進行內控有效性自評，以業財融合為目標，增強財務與業務的對接與互促，將會計基礎工作的重心由事后審核向事前管控傾斜，強化經濟事項事前控制。

六是加強審計監督。至少每年一次的風險矩陣變化分析，認真查找風險點;至少每年一次聘請外部會計師事務所對后勤財務收支進行專項審計，及時提出處理意見，查明問題存在的根源，制定切實可行的整改措施。2018、2019年已連續兩年開展財務收支審計并認真整改，取得良好成效，這對于高校財務管理新模式的正常運行是很好的規范和保障。

七是搭建后勤財務信息化平臺，逐步實現與學校各部門經濟業務的對接互促。信息化管理手段將是后勤財務管理模式創新的一個出口。目前幼教中心已經建立幼兒收費信息系統，2020年將逐步建立與學校財務一體化的后勤網上預約報賬系統、資產管理系統、材料管理系統，同時在信息系統中增加網上審批功能，使經濟業務不受兩地辦園工作地點、工作時間的影響，進一步優化財務管理模式。

參考文獻

1.陳國斌.高校后勤財務管理精細化的實踐探索.教育財會研究，2017（28）.

2.林琴珍，孫思惟，黃振勝.新形勢下高校后勤財務管理模式的轉變及思路.商業會計，2019（01）.

（責任編輯：劉海琳）