企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合研究

韓瑩

摘 要：財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購后的科學(xué)管理方法，也是企業(yè)制定相關(guān)決策的有力根基。企業(yè)擴(kuò)張需要財(cái)務(wù)整合，企業(yè)對子公司實(shí)施管理也需要財(cái)務(wù)整合。在企業(yè)并購后子企業(yè)多少存在一定的財(cái)務(wù)問題，如成本費(fèi)用過高、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的不合理等，企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合對以上問題具有規(guī)避的作用。本文通過對企業(yè)并購后財(cái)務(wù)相關(guān)問題的分析，深入剖析問題根源，并制定有效的解決方案。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購? 財(cái)務(wù)整合? 策略

一、財(cái)務(wù)整合相關(guān)概念以及對企業(yè)并購的意義

強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力、提高競爭優(yōu)勢、是企業(yè)并購的主要目的。通過對財(cái)務(wù)整合過程中企業(yè)的成本管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)管理過程的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化進(jìn)一步改變財(cái)務(wù)基礎(chǔ)環(huán)境為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。

關(guān)于財(cái)務(wù)整合不同的企業(yè)都有不同的制度內(nèi)容，但多數(shù)都遵循以下原則;財(cái)務(wù)整合和目標(biāo)內(nèi)容都是以利潤最大化為基礎(chǔ)原則的。所以企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合必須以企業(yè)的發(fā)展為戰(zhàn)略方向。

國內(nèi)參與并購的企業(yè)在資金和管理方面都有相對雄厚的實(shí)力和先進(jìn)的經(jīng)營思想。但并不乏并購失敗的案例。如海航集團(tuán)自2015年至2017年3月底，進(jìn)行海外并購，期間交割完成的海外投資項(xiàng)目共28個，總額約255億美元，涉及航空、酒店、物業(yè)、金融等多個領(lǐng)域。但2018年起海航集團(tuán)出現(xiàn)流動性危機(jī)，大舉剝離海外資產(chǎn)，并逐步回歸航空主業(yè)。由此可見，在并購后如何進(jìn)行有效的整合才是真正并購行為的開端。

二、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合出現(xiàn)的問題

（一）企業(yè)管理缺陷

企業(yè)管理的規(guī)范程度是財(cái)務(wù)整合的重要先決條件。在對被并購后企業(yè)管理過程中存在一定的管理經(jīng)營慣性，如新的管理層在不了解被并購企業(yè)原有的資源和管理制度的前提下制定出具有缺陷或者錯誤的管理方法。這樣的管理方式直接或者間接影響企業(yè)并購后的發(fā)展。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)資源整合缺陷

存在被并購企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、債務(wù)過多、不良資產(chǎn)過大、并購后企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源整合。以上問題是企業(yè)并購后出現(xiàn)的常見性問題，

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)管理的缺點(diǎn)

存在集團(tuán)企業(yè)和子公司企業(yè)之間的財(cái)務(wù)管理差距，因?yàn)槭亲庸竞湍腹镜年P(guān)系，在財(cái)務(wù)管理方面存在較繁瑣的多層次結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)決策在施行過程中容易激化內(nèi)部矛盾，從而削弱并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的關(guān)系。影響被并購公司的創(chuàng)造性和積極性。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理的劣勢

并購前企業(yè)對相關(guān)公司的財(cái)務(wù)調(diào)查存在一些問題，很多財(cái)務(wù)信息在并購結(jié)束后才逐漸顯現(xiàn)。這種情況大大加深了并購企業(yè)的財(cái)務(wù)管理難度，甚至影響企業(yè)日后的發(fā)展。

三、企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合應(yīng)對策略

（一）建立新的企業(yè)管理措施

以政府宏觀引導(dǎo)為基礎(chǔ)，通過相關(guān)政策合理規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。高質(zhì)量的協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)間的關(guān)系，并制定產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略，讓被并購企業(yè)價值最大化。

明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進(jìn)行股份制改造。制定規(guī)范的公司內(nèi)部組織管理部門和有效的分配原則，做到公平公正公開，接受各部門監(jiān)督。

明確企業(yè)并購以后需要整合的流程和部門，以財(cái)務(wù)整合為其他整合方式的核心，清晰企業(yè)整合內(nèi)容和思路，促進(jìn)以企業(yè)利潤最大化為主要目標(biāo)的財(cái)務(wù)整合高效運(yùn)行。

實(shí)現(xiàn)協(xié)同是企業(yè)并購整合的基本目標(biāo)和方向，企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等階段需要有效協(xié)調(diào)不同環(huán)節(jié)、階段、和各個部門之間的關(guān)系，最后把管理內(nèi)容落到實(shí)處，也就是做到1+1>2。

（二）股權(quán)的合理分置

《國務(wù)院關(guān)于推進(jìn)資本市場改革開放和穩(wěn)定發(fā)展的若干意見》中針對股權(quán)分置問題提出解決這一問題需要尊重市場規(guī)律，有利于市場的穩(wěn)定和發(fā)展，其次是保護(hù)投資者和公眾投資者的合法權(quán)益。

改革方案應(yīng)兼顧全體股東的當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)利益，有利于企業(yè)發(fā)展和市場穩(wěn)定。根據(jù)實(shí)際情況采用控股股東增持股份、上市公司回購股份、預(yù)設(shè)原非流通股股份時機(jī)出手的條件、預(yù)設(shè)回收價格、認(rèn)沽權(quán)等具有可行性的股價穩(wěn)定措施。

法人股和國有股持有人在對整合內(nèi)容作出相應(yīng)承諾時需要結(jié)合證券登記結(jié)算公司的技術(shù)條件，不能盲目承諾。

法人股和國有股持有人在履行相關(guān)承諾前，不可以直接轉(zhuǎn)讓其持有股份，需要受轉(zhuǎn)讓人同意并具有實(shí)際代償能力時才可以繼續(xù)轉(zhuǎn)讓。

改革方案應(yīng)對表示未明確表示統(tǒng)一的非流通股股東所持有股份的處理提出合法可行的解決辦法并予以解釋說明。

資產(chǎn)重組程序與股東分置改革程序遵循中國監(jiān)證會的相關(guān)規(guī)定，具體內(nèi)容為：注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、承擔(dān)債務(wù)、實(shí)現(xiàn)盈利、財(cái)務(wù)改善等。

（三）優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置

創(chuàng)新管理觀念，整合企業(yè)組織框架，提升相關(guān)項(xiàng)目運(yùn)行效率，追求市場份額最大化。對企業(yè)定期進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的動態(tài)監(jiān)控，按照份額最大化的目標(biāo)不斷調(diào)整財(cái)務(wù)資源使用方向，改進(jìn)人事勞務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)劣質(zhì)項(xiàng)目的及時取消。

減少管理層，讓管理方式盡量扁平化，加大對創(chuàng)利層和盈利層的投入，不斷明晰管理層相關(guān)職能，培養(yǎng)優(yōu)秀的綜合型管理人才，通過這樣的方式讓項(xiàng)目運(yùn)行更加高效，成本更低。

強(qiáng)化成本控制，在現(xiàn)代企業(yè)制度的要求下，各個部門都應(yīng)該主動提高自身的經(jīng)營效率。由于成本控制的全面性可以結(jié)合每個單元和營銷機(jī)構(gòu)的業(yè)績，引導(dǎo)經(jīng)營資源向業(yè)績良好的營銷單位傾斜，以便創(chuàng)造更大的企業(yè)利潤。

完善信息系統(tǒng)，全面優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債、資金轉(zhuǎn)移、財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，用來處理企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)配置引發(fā)的相關(guān)問題，在通過對賬面收益水平進(jìn)行調(diào)整的過程中強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)后的收益狀況，真實(shí)反映企業(yè)資本增值情況。

（四）加大整合前后財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的力度

完善資產(chǎn)事前、事中、事后的考評機(jī)制，把考評結(jié)果與相關(guān)人員的薪資掛鉤，對大型項(xiàng)目的支出需要進(jìn)行嚴(yán)格的審核并制定效益預(yù)算，對項(xiàng)目內(nèi)容實(shí)施全面考查和反復(fù)測算，檢查資產(chǎn)投入的應(yīng)用流程，對不達(dá)標(biāo)的項(xiàng)目要進(jìn)行及時整改。

對企業(yè)固定資產(chǎn)的管理和維護(hù)需要統(tǒng)一上報(bào)，保證固定資產(chǎn)管理不分散，杜絕出現(xiàn)維護(hù)費(fèi)用使用不當(dāng)?shù)那闆r。細(xì)化流程管理，整合成本核算和業(yè)務(wù)發(fā)展，搭建統(tǒng)一平臺，有效的施行全面整合控制，提升員工勒緊褲腰帶過日子的思想。

建立全面的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，根據(jù)財(cái)務(wù)制度從財(cái)務(wù)監(jiān)督的角度重新制定，樹立或優(yōu)化公司各個環(huán)節(jié)的流程。根據(jù)各流程制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)操作細(xì)則。將各類原始數(shù)據(jù)責(zé)任落實(shí)到各部門及相關(guān)職能人員，保證數(shù)據(jù)的及時、有效和準(zhǔn)確性，定期對公司的帳實(shí)進(jìn)行核對。對執(zhí)行結(jié)果的差異分析成因，明確責(zé)任，獎罰分明，建立全績效考核體系作為財(cái)務(wù)監(jiān)督的有力保障。

四、結(jié)束語

企業(yè)并購始于十九世紀(jì)末，是社會資源重新配置、提高資源利用效率的一種有效經(jīng)營方式。在當(dāng)下企業(yè)發(fā)展過程中，其規(guī)模和形式逐漸擴(kuò)大并且呈現(xiàn)多樣化。是使用低成本獲得利益最大化的一種擴(kuò)張和經(jīng)營途徑。風(fēng)險(xiǎn)與利益并存，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)并購成功率約占并購總比率的三分之一。我國關(guān)于企業(yè)并購方面的研究內(nèi)容相對較少，所以本文針對企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合中出現(xiàn)的具體問題展開分析，通過整理提出一些相關(guān)建議，希望為企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合提供文字依據(jù)。

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