論醫院團隊建設戰略實施的原則與基礎

朱艷萍 林粵婷

【摘要】實踐證明，在醫院中應用團隊的力量可以提高醫療和護理質量、改善患者就醫滿意度、降低醫務人員短缺以及解決醫療專家超負荷工作等問題，從而達到降低職工的工作量、提高工作滿意度、保持工作穩定性以及降低患者的發病率的目的。開展團隊管理對提高醫院科研水平、加強人才管理、形成激勵競爭和團結協作的工作氛圍、增強集體凝聚力、構建醫院文化，促進醫院可持續發展具有重要意義。

【關鍵詞】醫院團隊建設? 戰略實施? 原則? 基礎

中國的醫療市場競爭日趨激烈，一個覆蓋不同市場需求的醫療服務市場正在形成。醫院不再只是福利和保障機構，醫院管理將逐步進入以患者滿意度、忠誠度和醫院知名度、美譽度為中心的品牌經營階段。

（1）今天的醫院內、外部環境發生了很大的變化，醫療市場從以前主要表現為醫院與患者的雙方關系轉變為醫院與患者、政府和醫保局（含保險公司）三方關系。這樣，醫院就處在一個由患者、醫保局（含保險公司）和政府之間的特殊的供需市場環境之中，管理必須超越醫院內部管理職能，超越醫院邊界，將醫院看成是動態環境中一個開放系統來加以管理。因此，立足于醫院內部環境的科學、客觀、精細研究、審時度勢、符合醫院和市場實際情況的醫院戰略就成了醫院能否長期生存發展的關鍵所在。醫院競爭戰略研究正是為醫院提供了一個科學研究內外部環境，對醫院經營管理的影響，結合醫院經營目標制定醫院競爭戰略的有效方法。選擇擇何種戰略因醫院的所有制性制、級別、所擁有的資源、外部市場競爭狀況等因素綜合分析而定，并應隨環境變化進行必要的調整，任何套用、千篇一律、一成不變的戰略決策都不會取得卓著成效。

（2）醫院的核心競爭力是決定醫院在市場中的份額和醫院未來發展前景的重要因素，這些因素被市場所認同即意味著醫院具有了獨立的競爭優勢。它是醫院獨具的長期形成并融于醫院內質中支撐醫院競爭優勢的，使醫院能在競爭中取得可持續生存與發展的核心性能力。

對于醫院核心競爭力的理解，應把握其本質。首先核心競爭力是一個相對的概念，是同期同域有競爭關系醫院之間的相對比較。換言之，只要在某一時期比同一地域中有競爭關系的其它醫院有優勢的競爭力，客觀上就具備了核心競爭力的要件。其次，核心競爭力是一個發展的概念，在不同時期和不同發展階段核心競爭力是不同的。再次，醫院核心競爭力是在醫院發展過程中長期培養和積淀而形成的。

一、醫院團隊建設戰略實施的原則

由于在戰略實施過程中會遇到一些問題，為了減少實施過程中阻力的出現，在戰略實施中有必要確定一些原則以作為實施醫院戰略的基本依據。

（一）統一領導原則

由于醫院高層管理人員比一般管理人員掌握的信息更多，對戰略意圖領會得更透徹，在醫院戰略實施過程中遇到問題時更能從大局出發，高瞻遠矚。所以戰略的實施應當由高層管理人員牽頭，統一指揮，統一領導。只有這樣，才能避免因片面追求局部利益和本位利益，造成對整體利益的損害。

（二）應變原則

醫院戰略的制定是基于一定的內外部環境條件的假設。但在實施過程中，實際的環境條件難免與原來的假設出現一定的偏差，戰略實施過程中的本身就是解決問題的過程。但如果醫院內外部環境發生重大變化，以致原定戰略無法實現，這時就需要對原定的戰略進行重大調整，這就是戰略實施的應變問題。其關鍵在于如何掌握環境變化的程度。如果環境發生并不重要的變化時就修改原戰略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極的后果，最終將導致一事無成。但若環境發生重大變化而醫院不能作出及時反應，將最終導致醫院經營失誤，從而無法達到預定的戰略目標。關鍵在于如何衡量醫院環境的變化，識別戰略實施過程的關鍵變量，并作出靈敏分析，當這些關鍵變量的變化超過一定的范圍時，就要對原定的戰略進行調整，并準備相應的替代方案，即醫院應對可能發生的變化及對醫院造成的后果有充分的認識和準備，以使醫院有足夠的應對措施和能力。

（三）適度合理性原則

根據有限合理性原則，所制定的戰略不可能是最優的，而且在實施過程中由于環境的變化，情況比較復雜，各個組織對信息的處理能力總是有限的，很難把所有的可行方案及其后果都逐一比較后再作出決策，結果只能是在能夠考慮的有限范圍內作出決策。因此，只要在主要的戰略目標上基本達到，就應該認為這一戰略的制定及實施是成功的，且在戰略實施中，即使戰略的某些內容和特征改變。但只要不妨礙總體目標及戰略的實施，就可以認為是合理的。

二、團隊建設組織管理

戰略的有效實施必須有適當的組織結構與之相匹配，戰略與組織結構的匹配程度直接影響戰略實施的效果和效率。組織結構隨著戰略變化而變化。錢德勒認為，新的戰略的實施在管理中會引發一些問題，這可能會導致組織績效水平的下降。此時有必要建立新的適應戰略要求的組織結構。在新的組織結構中，績效水平得到提高，戰略計劃得到有效實施。這就是所謂的組織結構追隨戰略。

三、團隊建設戰略實施的基礎

近年來，我國有些醫院已通過建立團隊開展相關實踐，主要運用在醫院的科研、管理和復雜疾病治療等方面，出現了很多以學科為基礎的研發創新團隊、以項目或任務為導向的管理團隊、以某一疾病為研究對象的治療團隊、以課題為基礎的科研合作團隊等團隊類型，取得顯著成績，主要原因之一在于“團隊”作用的發揮。醫院在未來三年完成戰略目標各科室要繼續以科室為單位的團隊工作模式，從團隊管理的角度出發，提高團隊的運作效率、培養團隊成員的積極性，使社區醫療、保健、疾病預防更加全面，發揮中醫藥的特色，逐個實現戰略分目標。目前醫院的團隊協作精神尚較弱，真正形成團隊管理的科室不多，自覺開展的就更少，為了使團隊建設發展又好又快，筆者認為中醫院在團隊建設過程中應注意以下方面。

（1）充分認識團隊建設的內涵。醫院中開展團隊管理涉及到醫師、護士、醫技人員等，但并不是這些人在一起簡單組合就可以稱之為團隊，明確團隊的內涵，在此基礎上確立團隊目標、明晰每個成員的責任等各方因素，才能充分發揮團隊優勢，實現1+1>2的效果。

（2）豐富溝通渠道，暢通溝通途徑。溝通是人們在互動過程中通過某種途徑或方式將某一消息從發送者傳遞給接受者。良好的溝通，是團隊內信息暢通的基礎。溝通的信息包羅萬象，無論是淺層次的溝通還是深層次的溝通，無論是單向的還是雙向的、正式的還是非正式的溝通，溝通的渠道必須要暢道。如果沒有一個良好溝通渠道的建立，就會阻礙各成員間的交流，就不可能促使成員彼此盡快熟知，也就不可能創建一個良好的協作團隊。另外，如果缺乏有效的溝通，各種信息就不能在成員間充分交流、分享，就會制約項目的有效開展。因此，為了盡快地組建一個有效工作團隊，必須確保一個完善的溝通網絡盡早建立。

（3）支持團隊工作的機制。實踐表明，機制因素對醫療團隊的發展和團隊的執行力有著較大的影響，機制如同醫院文化和醫院結構，會直接和間接地影響團隊的工作結果。因為有益于團隊工作的機制能合理安排每個成員的工作，優化團隊功能，提高效率，如果機制是為個人而非團隊所設，則團隊就會顯得消沉。

（4）建立個人績效和團隊績效并重的評估機制。個人的績效評估強調個人績效，在團隊方式的背景下，將強調個人績效轉變為個人績效和團隊績效并重;重視成員對團隊的長期價值，而不是既往和目前的業績，使得績效評估過程成為一個溝通、協調和追求發展的機制，激勵成員共同追求“團隊未來整體績效”的最大化。

（5）注重醫院文化中的要素對加強團隊建設的作用。團隊建設作為醫院文化的一部分，與醫院文化中的其他部分相輔相成。醫院文化中的一些要素對團隊精神的形成密切相關。這些要素歸納起來主要指醫院整體形象和醫院精神。這兩點對外標志著醫院的形象和地位，對內則會使整個團隊極大地增強認同感、使命感和責任感，從而化為團隊不竭的前進動力。

四、結論

創新是醫院競爭取勝的法寶。醫院核心競爭力的關鍵是醫院創新和應用知識的能力。學習型醫院強調創造，通過學習創造自我，將學習轉化為創造力，轉化為生產力，轉化為競爭力，學習的目的就是創新。學習不僅導致員工知識、信念、行動的變化，還增強了醫院的革新能力和成長能力。據國內外管理專家統計認為，企業創造的價值6.0%以上來自于技術創新，另外，約2.8%依靠科學管理。而在技術創新作用的有效發揮上，又有8.9%取決于管理。因此，通過管理創新，保持管理上的競爭優勢，對醫院整體競爭取勝尤為重要。沒有學習就沒有創新，沒有學習就沒有發展，醫院有了發展，才能提高市場競爭力。

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作者簡介：朱艷萍（1986-），本科，職稱：經濟師。