他高舉六西格瑪旗幟推動變革
——“全球第一CEO”杰克·韋爾奇與上海質量管理

◆西土瓦 / 文

北京時間3月2日晚間，據CNBC等多家媒體報道，通用電氣（General Electric，簡稱GE）前董事長、CEO杰克·韋爾奇于美國東部時間周一去世，享年84歲。

杰克·韋爾奇被譽為“全球第一CEO”。他的溘然長逝，令人痛惜。微信朋友圈中一片嘆息聲：原海立集團老總沈建芳贊其為“企業家的楷模”。在美國的中國質量管理之父劉源張之女劉明說：“廣播里傳來了杰克·韋爾奇去世的消息，很是吃驚！84歲，太年輕！我2001年重返學校攻讀管理學時，教材中有不少GE的案例。后來的幾年，我如饑似渴地讀著每期他和夫人一起開設的專欄……”

杰克·韋爾奇是鐵路售票員的兒子，后來成為通用電氣的董事長兼首席執行官。在他領導的20年間，GE的資本增長30多倍，達到了4500億美元，排名從世界第10提升到第1。沃倫·巴菲特稱其為管理界的“老虎伍茲”。

由于成功破除官僚主義的自滿，韋爾奇同時獲得了兩個稱號：“世紀經理人”和“中子杰克”（推行“末尾淘汰制”），后來人們還叫他“六西格瑪杰克”、“電子商務杰克”。

1960年加入通用電氣的杰克·韋爾奇，于1981年成為公司董事兼CEO。那年他45歲，為GE歷史上最年輕的CEO。甫一上任，就領略了官僚主義的“厲害”。他抨擊官僚主義，開啟了大刀闊斧的改革。從內部管理體制開始，精簡層次，撤換人員，吸引最優秀的人才。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”他還自創了“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

幾年間，杰克·韋爾奇砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合并成13個主要的業務部門。與此同時，他買賣了許多企業，將這家工業巨頭擴展到了金融服務和咨詢領域，將一個低沉的工業集團變身成為朝氣蓬勃的綜合性企業，創造了一種更具企業家精神的創新文化。

杰克·韋爾奇是公司效率的倡導者。他推行的六西格瑪（6Sigma）、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。這位銳意改革的管理奇才開創的獨特經營哲學，推行的扁平化、無邊界的管理模式，對人的熱情關注及非正式的、平等交流的風格，讓龐大、成熟企業擺脫金字塔式的官僚體制，走上靈活主動、不拘一格的道路。他的思路培養了新一代商業領袖，他們后來相繼執掌波音、Home Depot等公司。

他高舉六西格瑪旗幟推動公司變革，也成為了改革開放時代中國企業的楷模。據說張瑞敏、柳傳志都是他的粉絲。當年他在中國非常火，1999年9月他來上海參加美國《財富》年會，我們記者也是爭相采訪他。他1米70多點的個子，自信、熱情，樂意接受采訪，還簽名贈送了一本《杰克·韋爾奇自傳》給記者。

在這本書中，有一節專門說到他是怎么迷上六西格瑪的。“他們證明，如果GE的運作為三西格瑪、四西格瑪，那么該質量水平上升到六西格瑪時節省的開支為70億至100億美元之間。”這令他大為驚嘆，“這可是筆大數目，等于銷售收入的10%～15%。”

隨后他又洞察到：“從大的方面來說，六西格瑪是關于質量控制和統計數字的。看起來是這樣——卻又遠遠不止這些。最終，它通過提供對付難題的方法，能夠驅使領導層把工作做得更好。”

最終，杰克·韋爾奇認識到：“質量問題可以真正地使GE從了不起的公司之一上升到全球商界最了不起的公司。”

六西格瑪最初的含義建立在統計學中最常見的正態分布基礎上，它考慮了1.5倍的漂移，這樣，落在六西格瑪外的概率只有百萬分之三點四（3.4ppm），即一百萬次出差錯的機會中，只有3.4次發生的可能。

“你們說到了，我們做到了。”這是杰克·韋爾奇廣為人知的名言。這不是他狂妄，拿他自己的話來說，就是“我們一旦啟動，就會不遺余力”。

在推行六西格瑪管理上，就是這樣。因為認識到“質量問題可以真正地使GE從了不起的公司之一上升到全球商界最了不起的公司”，他便付諸行動了。

第一個動作，就是任命對六西格瑪狂熱的加里·雷納為六西格瑪終身負責人。接著，請前摩托羅拉經理米克爾·哈里過來，對GE年度公司官員會議的170名企業高層宣講六西格瑪，率先為“高層”洗腦。

1996年1月，GE正式啟動六西格瑪項目計劃。不吝巨資，培養綠帶、黑帶，在全公司燃起了六西格瑪之火。從制造業的六西格瑪，到服務業的六西格瑪，GE一路高歌猛進。到1996年年底，便有3000個六西格瑪項目。到1997年年底，再翻了一倍，達到了6000個項目。此時，六西格瑪已經推進到GE的每一個業務領域。

與9 9%合格率相比，99.99966%的六西格瑪水準堪稱完美。要達到這個標準，靠事后檢驗、持續改進，是遠遠不夠的。必須從預防開始，讓過程沒有波動，實際上就是做到“第一次就把事情做對”。

“你們說到了，我們做到了。”

杰克·韋爾奇在他的《杰克·韋爾奇自傳》中，用事實說話：

“到1996年年末，震動減少了300%，問題得到了解決。從那以后，在每天超過210個運行機組中，沒有一臺遭受計劃外拆除的命運——比六西格瑪的標準還要高。解決了這個問題，我們在新技術燃氣渦輪機市場就占到了領先地位，且正好趕上90年代末期的能源需求熱。由此，GE獲得了新型發電廠全球市場的主要份額。”

“在過去的三年里，醫藥系統共啟動了22種運用六西格瑪程序的產品。2001年，醫藥系統的全部收入中，51%來自六西格瑪設計。”

GE的經營利潤，也從1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。

更深刻的是杰克·韋爾奇對六西格瑪的洞察：“六西格瑪的核心是將公司從里到外翻個個兒，讓公司將重點向外放到客戶身上。”

“客戶能夠看見、感覺到我們所作的一切”，因為“六西格瑪是一種全球通用的語言”“總體來說，六西格瑪正在從根本上改變公司的文化”。

毫無疑問，杰克·韋爾奇是當年的“網紅”，他高舉六西格瑪旗幟推動公司變革，成為全球的楷模、中國企業的楷模，也深刻地影響了上海。1999年，時任國務院總理的朱镕基訪美時對韋爾奇提到，中國非常需要高級企業管理人員，問他能否為此做些事情。此后一年，通用電氣專門為中國高級經理人開設了學習班，首批18位中國企業家到通用電氣接受培訓。

上海是我國最早推行六西格瑪的地區，主要原因有三：一是“質量是上海的生命”，上海歷屆領導都重視質量，上海企業以“質量領先”為榮，上海市民講究質量；二是作為經濟中心的上海，有著杰克·韋爾奇的影響及世界財富500強企業在滬推行六西格瑪的土壤；三是有一撥務實的、熱心“與世界接軌”的質量管理界人士，善于從西方引進、消化、吸收先進質量管理，并推行到企業，助力企業競爭力提升。

上海市原副市長周太彤與蘇比爾·喬杜里

“上海市質協大事記”就有記載：1998年5月，上海市質協參加美國質量改進大會，期間拜訪了朱蘭博士，并與朱蘭質量研究院院長高弗雷教授（當時任美國六西格瑪論壇主席）就六西格瑪管理等，進行了交流與討論，率先學習、跟蹤和研究六西格瑪理論。回到上海后，上海市質協先后舉辦了110期六西格瑪管理專題培訓班，并于2002年編寫出版了國內第一套六西格瑪管理系列叢書，成為上海企業六西格瑪培訓的本土化好教材，培養了一大批黑帶、綠帶等專業人才。

至今，上海連續3年、每年舉辦一屆“上海國際工博會六西格瑪成果展示論壇”還為人津津樂道。

2002年第一屆六西格瑪成果展示論壇，通用電氣、摩托羅拉、寶鋼、上汽等200多家企業參加，《解放日報》在經濟新聞版頭條位置發表了重頭文章《六西格瑪來了》。

2003年第二屆六西格瑪成果展示論壇，與第一屆全國六西格瑪大會合并舉行，吸引了全國企業來滬交流、推廣六西格瑪，進一步擴大了影響力。

2004年第三屆六西格瑪成果展示論壇，表彰了“2004年上海市六西格瑪管理優秀組織獎”8家企業，僅8家企業的37個獲獎優秀六西格瑪項目，其經濟收益就達到了8.46億元。

事實上，2004年的上海，推行六西格瑪已經成了氣候，如2004年的上海市質量工作會議就提出“上海要培育一批六西格瑪管理排頭兵企業”的要求。上海的媒體也大力宣傳六西格瑪，《解放日報》在其解放論壇位置刊登了《向“六西格瑪”進軍》的重要文章。

2004年的那屆論壇，被稱為小“杰克·韋爾奇”的蘇比爾·喬杜里也來了。這位被美國《質量進展》評為“21世紀質量代言人”的人物到上海后發現，上海制造業已能嫻熟運用六西格瑪，不需要宣講六西格瑪的ABC了，于是他馬上在演講中增加了最新的“服務六西格瑪”內容……六西格瑪在上海的風生水起，連分管質量管理、時任市質量技監局副局長、市質協會長的唐曉芬，也被戲稱為“六西格瑪局長”。

六西格瑪基于風險、強調預防的思維，改變了過去事后發現問題再采取措施的習慣做法，對提升質量、減少損失、激勵員工、養成正確做事的習慣，有著十分顯著的作用。“全球第一CEO”杰克·韋爾奇給我們帶來的六西格瑪風暴，與其說是經濟效益上的，不如說是文化理念上的。

杰克·韋爾奇后來寫的《商業的本質》《贏》等著作，上至CEO、下至餐館老板，幾乎人手一本，是很多商學院課程的必讀書。

2001年杰克·韋爾奇卸任CEO，在他的告別演講中，把六西格瑪譽為“能左右局勢的工具”。那次演講，他言簡意賅地提煉了一生的10點經營哲學。讓我們在此重溫。

多次再版的國內第一套六西格瑪管理系列叢書

1.誠信不僅僅是守法

首先，誠信。公司以及所有員工的核心價值觀是誠信。有人問過我最擔心公司的什么事，什么會讓我夜不能寐？我擔心的不是我們的業務，而是有人會做出違法的蠢事，玷污了公司的聲譽，并且毀了自己的前途和家人的幸福。

我們要永遠用心保持這一價值觀，絕不讓公司里任何一個你的下屬，懷疑你在價值觀上的立場，這點無論怎么強調都不為過。

但誠信可不僅僅是守法而已，這是必須永遠指引我們的價值觀。我們要做正確的事，而不僅是合法的事。你的員工在你手下工作，在他們職業生活的每一方面，你都必須以自己的誠信行事，你絕不能讓他們失望。

2.變革不是壞事

第二點，變革。對于你們，關鍵的一點是，要一直認為變革是好事，別因為擔憂自己不能掌控一切而夜不能寐。變革不是壞事，有了變革，每一刻都有新的機會。變革不是危機，你們要跨越變革，顯示你們的領導力，讓你的組織不至于在它面前陷入癱瘓。

變革有可能會讓組織里人心惶惶，要勇敢做出變革，并且享受這些激動人心的事件。我認為這將轉換為一個公司的強大優勢，要好好把握它。

3.顧客導向精神是偉大企業的特征

第三點，顧客。這是我們公司發家的開始，大型企業往往把時間都花在內耗上了。我認為有兩點能把通用電氣的顧客導向和滿意度推向新高：第一點是顧客服務的跨度，這是將所有一切聯系起來的首要大事，從工廠到顧客手里，從接到訂單或貨物出庫；其次是我們的新董事長，他真的是位以顧客為中心的領導人，這價值觀奔涌在他的血液里，我相信他會在全公司上下將這一價值觀貫徹到前所未有的地步。

真正的顧客導向精神是偉大企業的特征。我們過去在這點上取得了長足的進步，但我仍希望看到現在的新領導班子能取得革命性的巨大進步，能真正理解顧客的需求。

4.利用好大規模的優勢

第四點，是組織規模和結構。你們要意識到大企業有著自己的固有缺陷，但也要利用好我們的規模。我們每年都要進行一百多次兼并，都習以為常了，要利用好它們。我們要在技術上下賭注、冒風險，不斷勇敢嘗試，因為這是你們有的一個優勢。你們被允許放手嘗試的機會，可比那些小企業多多了。你可以一直不停去出擊，因為我們有著巨大的資源。所以當你們做事時，利用好自己的規模。

你們要全力拼搏，給小企業做榜樣，讓每個員工感到身在其中；要廣泛分發獎勵，不斷慶祝員工取得的成功；要憎惡官僚主義，每天都鄙夷它，而且不要害怕表達你的憎惡之情，嘲笑那幫官老爺作風的人；減少管理層次，嘲笑臃腫的機構設置，拿它們開玩笑，太多層次會拖慢效率，隔離開領導和員工。

5.自信是最重要的領導才能

第五點，關于自信、簡化以及效率。自信是非常重要的因素。人的自信是通過種種人生經驗得來的，從能從媽媽的膝蓋上爬起來走路，從學校、分數，從種種一切得到自信。

你可以培養員工的自信心，我見過毫無自信心的通用電氣員工，通過不斷獲得經驗變得自信了。但你必須讓員工們有機會嘗試，去冒風險，從而取得成功。因為每一次勝利都是給每一個人建立自信添磚加瓦。

我們身為領導的一項職責，就是要不斷給人注入自信，因為自信的人不可或缺。自信是最重要的領導才能，它讓人勇于大膽行動，用言簡意賅的語言交流，而不需要用商業術語、復雜的圖表或冗長的報告。這些破圖表里的信息，還沒有針尖上的灰塵多。

自信的人說話簡潔明了，沒時間把簡單的問題復雜化。當今世界變化太快，沒時間搞復雜化。在全球信息化的背景下，速度就是一切，自信和簡明即是速度的關鍵，需要大膽而直接地行動起來。

所以你們的工作是幫助員工建立自信，是不斷要求他們簡明扼要地思考和行動，盡情嘲笑某些滿是商業內容的差勁的商業報告。你的工作是不斷地向員工展示速度。

6.如何管理4類經理人

第六點，關于領導力。它是建立在誠信的基礎之上，但除此之外你們還需要四種力：一是應對快速全球化的精力；二是調動組織積極性的號召力；三是作出艱難抉擇的魄力；四是貫徹到底的執行力，傳達決策后不讓人失望。這些是衡量員工和你自己的四個標準。

在管理他人時，想想你自己，根據經理人的類型來評估你的團隊。你們大多數可能還記得，我們以前講過的4種經理人類型。第一類，即認同公司價值觀又有業績，給他們升職；第二類，既不認同公司價值觀又沒有業績，炒掉；第三類是認同企業價值觀，但還沒有業績，再給他們一次機會。第四種是你工作中必須小心的，就是那種既不認同公司價值觀，但卻有業績的。這類人絕對不可以出現在這里，這樣的人會吸干任何組織的活力。無論是學校、企業、機關以及其他任何地方，到處都有自私的人，業績非常好看，以犧牲他人為代價，自己永遠排在第一位，總是朝上爬、媚上欺下。

你們都見過并找出了他們，但還有漏網之魚。我們已經拿出了顯微鏡，一定要把他們找到，因為他們是每個機構中的毒瘤，對他們零容忍，企業必須把他們徹底清除。

我覺得我們已經清理了大部分，但我們必須時刻保持警惕。你每天都必須緊繃這一根弦，不能有一天懈怠，要睜大眼睛把他們揪出來，絕對不要放松警惕。

7.能左右局勢的工具：六西格瑪

第七點，關于培訓。對于通用電氣這樣的多元化企業，要進行業務培訓更困難。財務的培訓一直做得不錯，現在更有進步，財務培訓人人都需要，所有業務都用得上。

管理和審計部門的培訓，是全公司做得最好的。在座很多都是通過這些平臺成長的，因為這種培訓很重要，這一直是全公司最好的平臺，并且會越來越好。克頓維爾管理學院充滿了活力，人們在這里了解我們的企業，了解領導力，了解自己，建立起一輩子的友誼，這也讓培訓更有價值。

但現在，我們有一個能左右局勢的機會，我們有一個面向所有人的培訓項目——六西格瑪。我覺得我們已經發現了能左右局勢的工具，我相信通用電氣的下一任CEO會是一個黑帶學員，這是毫無疑問的。

批判性思維和基本技能，每個部門都要確保部門前20%的人，都接受過2年的黑帶任務。我覺得三年后，在第三年到第六年間，每個有潛力的人都要接受黑帶任務，這樣我們就能建立起像馬克·彼得、蓋瑞·鮑威爾等人一樣的批判性思維。如果他們沒有達到黑帶標準，就像在管理和審計部門的培訓一樣，那就沒有資格進公司。

8.失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗

第八點，關于員工。你們的工作就是吸收全球最優秀的人才，你們是優勢團隊、最棒的團隊、最受敬仰的團隊的一部分。所以，每天的問題就是，我的手下是最棒的嗎？我的團隊是最棒的嗎？

我們需要集結全球最棒的團隊，我們有最好的口碑和資源去集結最棒的人才。貪圖方便省事、隨便雇人的那些人是可恥的，我們只需要最好的人才，那是你作為領導人的義務。

你一定得熱愛擁抱你最好的手下，并給他們金錢上的獎勵，營造令人激動的、激勵人心的工作氛圍。

失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗，留住最差的10%也是一種過錯。為什么總需要繼任者來做清理工作？因為我們人的本性不愿意面對它。但我要告訴你們，在人們年輕時就告訴他們自身的缺陷，那是你能為他們做的最大善事。比這個殘酷的是，當他們的繼任者來時，他們都已經50多歲了，你卻告訴他們，他們的能力不夠好。虛假的善良是世界上最蠢的事，也是世界上最殘忍的事。

9.“隨意度”翻倍后就是極大的競爭優勢

第九點大家都明白，“隨意（informal，意即非正式、非官僚化）”這一點的價值。把“隨意度”翻倍后就是極大的競爭優勢。我們相信彼此，我們不能忍受自大的行為或是自大的混蛋們。公司里的35萬人每個人都彼此直呼其名，每個人都有話語權，那是個極大的優勢。

我們這兒一定要保持住“隨意”這一點。如果你看到有人坐在辦公室里擺出一副我是經理的自大模樣，就把他趕走。這不是你想要的，你想要的是一個“隨意”的公司。這里的每個人，不管頭銜是什么，都能處理問題。大多數大公司都不具備這個競爭優勢，千萬不要丟掉它。

10.借鑒全球的創意

最后第十點——對我來說，是通用電氣最了不起的一個特點——全球的學習型公司。我認為那是過去20年間最大的改革，我們知道我們可以互相學習，可以向其他公司學習，公司內部、外部、上上下下互相學習。世界的知識都是我們的，因為我們在不斷地尋找。

很多年前豐田教會我們投資管理，摩托羅拉和安奈特讓我們開始用六西格瑪，去樂極和思科幫我們實現了數字化。每天我們起床后，必須要記得每天都要找到提高的辦法，千萬不要讓老一套的“不是我們發明的”這種說法再出現。那是最嚴重的錯誤，大公司都有這個通病，而且想繼續這毛病。

我們是有著多樣化國際業務的學習型公司，這給了我們一個全球獨特的商業實驗室、一個創意工廠。這是個多好的機會，讓我們學習、實驗；這是個多好的地方，讓我們借鑒全球的創意，每年都能達到新的高度。

演講最后，他強調“這就是我要說的最重要的十點內容。我希望你們能把這些當作是以后管理這個偉大公司時的基本準則。從歷史角度講，它們沒有價值。只有當它們能幫你們把這個公司帶到新的高度時，它們才有價值。這些只是些積木塊，它們需要被改造、改革。”