突破組織變革模式以流程再造為中心

■ 鄒 鳴

（青島能源華潤燃氣有限公司）

1 流程再造理論及其內涵基礎

“業務流程再造”于1990年美國的哈默博士率先提出，在西方企業管理領域占有重要一席，它強調以“流程導向”代替“職能導向”，它強調以信息技術為平臺，更好地滿足顧客需求服務，它是在對企業流程進行分析的基礎上，重新設計以獲得整體績效的重大改善的活動。

1.1 流程再造是具有戰略性導向的組織變革系統體系

組織實施操作流程再造的根本動力在于企業良性發展的戰略規劃，它來源于內外部兩個源頭，一是激勵的市場競爭帶來的競爭意識和危機感；二是企業組織內部因長期固化而產生導致壓迫感。流程再造的根本目的就是以企業組織全體員工為參與對象，關注所有重要的核心流程，以扁平化組織架構，嚴格績效考評，重塑企業文化，以達到利潤大幅度增長，市場份額不斷攀升，顧客滿意度不斷提升。

1.2 流程再造的根本目標是以客戶滿意度為核心

客戶滿意度，是企業一切活動的目標和中心。企業組織的根本目的就是要了解市場動向和客戶的實際需求，為之有針對性地提供商品和針對性服務，這是面向客戶滿意的流程改造的出發點和歸宿。流程再造本質上是以客戶需求為導向所進行的組織變革，鼓勵給員工適當授權和正確運用自己的職權，以達到快速適應環境變化的根本目標。

以客戶滿意為中心的業務流程再造，集中體現了以“最大限度滿足客戶需求”的流程為核心的組織形式，壓縮了組織層級，可以直接獲得第一手的用戶信息和真實反饋意見，準確把握市場規律并進行經營決策調整，以市場導向和客戶需求貫穿企業整體發展，最大限度激發員工對工作的投入意愿。

1.3 流程再造的核心：目標、技術和人

流程再造的本質任務就是要把技術和人這兩個作為關鍵的要素納入設計和重構活動當中，從而有效推動企業組織的技術（信息技術、文件標準、業務程序、組織架構、人員管控等）和社會性（企業文化、對內對外政策，員工行為、績效激勵等）適應企業整體績效的提升和企業可持續發展的要求。因此，我們可以認為：業務流程再造是通過各個局部流程的自動化運作，通過不斷強化流程之間的聯系來實現流程的整體優化變革。

2 青島公司實施流程再造之必要性分析

2.1 突破組織變革

通過與先進燃氣行業對外交流和對標學習，我們發現在當前先進燃氣行業中普遍存在信息化、高速度、快節奏生產管理的要求，打造智慧燃氣的夢工坊已經成為燃氣企業發展的必由之路，回歸燃氣業務本身、圍繞業務價值鏈挖掘價值創新點、借助各類新技術應用、工具方法，輸出業務智能化規劃報告和課題成果，為營運變革及管理創新提供方案支撐。特別是信息共享和數據快速處理已經成為當前燃氣行業的發展方向之一。但是反觀青島公司是較為典型的層級組織機構，組織層級分明，程序控制性強，信息傳遞環節多，效率不高，部門和各分子公司之間信息交流不暢，不能完全共享，有效協作機制未能得到充分發揮。這種管理體系難以適應現代燃氣行業為營造企業內部自由環境，因此，本文認為：青島公司急需進行組織變革和機構調整，打造“扁平化”管理層級和組織機構，通過構建扁平式結構，進一步減弱組織縱向“邊界”，保障組織縱向溝通的順暢，促進組織反應，及時決策，提高企業整體運營能力。

2.2 突出運行機制

通過流程再造和組織結構變革,流程只是在靜止結構上實現了一定合理化，但這并不足以保障流程再造是實踐意義上的運行順暢。我們在流程再造之后，企業組織還需要進行三階段的組件、任務和典型活動。以青島公司為例，在流程再造的第一階段，需要廣泛動員，管理團隊應對流程運行機制進行評估，并首先選取核心流程進行再造，開展啟動項目運作；開發溝通協調戰略；挑選并建立變革團隊；為企業打造長遠規劃并評估企業文化運作。第二個層次，即對既有流程（財務、工程流程等因素）開展持續性的評估，概括、總結并肯定組織變革所帶來的激勵效果。第三個層次在于是溝通、采取行動并衡量，全面評估因組織變革所帶來的組織架構、業務流程、信息化技術、人員業務能力等各種因素。當前青島公司面對市場與政策的雙重壓力，應主動實施機構改革，其中首要明確的應該是組織架構和定崗定編先行，選擇扁平化組織結構，同步選擇有機型架構，在組織結構、整體設計和其它方面同步開展變革。

一、組織結構的變革（1）組織職能變革——提升分析運行程度，加速制定決策；（2）管理幅度變革——拓展管理幅度，精簡組織層次，組織扁平化；（3）協作方式變革——加強互相之間的協作；（4）職務設計變革——職級輪換、職務多變豐富；（5）工作內容變革——更合理的計劃與安排。二、組織整體設計變革（1）選擇機械性組織（當公司處于平穩發展階段時選用）；有機型組織選擇（當公司處于變革時期選用）；（2）直線型、矩陣型、網絡型、任務小組等組織形式的選擇。三、其他變革（1）報償制度變革——員工工資、薪酬、獎勵等制度的變革（2）績效制度變革——對員工業績作出更為客觀的評價；（3）控制系統變革——投資、經費、預算等方面的變革

2.3 重塑企業文化

首先要再次明確一下文化的基本定義：“文化是一系列規范和準側，當社會成員按照它們行動時，所產生的行為應限于社會成員認為合適和可接受的變動范圍之中”。文化背后實際隱藏的是信仰、價值觀和行為準則。多年來，人們普遍認為組織變革的方面主要取決于人員因素、結構因素和技術因素，而未將文化因素列入。因此，本文認為：企業文化因素是組織變革最為深層次的內涵，它的變革應該同樣引起管理團隊的重視，文化因素變革具有時間周期長、不易被感知、組織成員接受理解程度不同等特點。通俗來講，當一種企業文化與另一種企業文化交匯時，它們之間容易產生相互碰擊、互相沖突、直至最后完全融合。在企業進行合資合作期間，企業文化面臨著或被全盤采納或交匯融合，作為變革作為不活躍的因素它本身屬于可控與不可控的范疇，具有不可掌控，柔化的顯著特征。

組織重新塑造企業文化的根本目的在于讓企業全體員工能夠認同企業流程再造并接受新的價值觀的整合，從而更加堅定地支持企業能夠開展流程再造，持續固化再造成果并廣泛推廣使用。在實際工作中，重新塑造企業文化的方式形式多種多樣，主要有管理團隊自上而下的率先垂范，通過媒體等形式積極推廣并踐行符合企業流程再造的價值觀念；將符合流程再造的新文化理念加以規范化和制度化；建立以績效考核和獎懲制度的新運行機制；大力激勵員工能夠參與企業流程再造的全過程，爭取能夠達到思想共識。

總而言之，具備成功條件的業務歷程再造本質上以企業組織可持續發展戰略為根本出發點，以客戶滿意度為根本核心，它提倡打破各個層級之間森嚴壁壘的界限，提倡扁平化組織架構，提倡組織實施無邊界管理，進一步下發權力，通過對下授權，顧客導向為特征，合理正確使用信息化技術，搭建合理、有序、簡潔的業務流程，以達到企業動態適應競爭加劇和環境變化的目的的一系列管理活動。