VK集團(tuán)財務(wù)共享模式淺析

【摘 要】 隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，程度的加深，越來越多的公司出于集團(tuán)管控，降低成本等多方面的目的開始逐步對財務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生需求，我國許多集團(tuán)企業(yè)實(shí)行了財務(wù)共享服務(wù)模式，但是有些企業(yè)實(shí)施效果好，而有些卻又有點(diǎn)差強(qiáng)人意，需要改進(jìn)。本文以VK集團(tuán)為例進(jìn)行案例分析，淺析其在挖掘財務(wù)共享服務(wù)上的具體做法，并通過對VK案例的分析，指出其一些待改進(jìn)的地方，并得出結(jié)論。

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享 優(yōu)勢 弊端

一、萬科集團(tuán)概述

（一）萬科集團(tuán)簡介

1984年VK集團(tuán)成立，于1988年涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域，經(jīng)過三十多個春秋的奮斗，VK集團(tuán)已經(jīng)成為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先地位。VK集團(tuán)總部的組織架構(gòu)分為四條主線，各板塊中根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容或職能分工劃分。VK集團(tuán)的財務(wù)體系中包括財務(wù)部、資金內(nèi)控中心和稽核中心。其中財務(wù)部中又分為管理會計、財務(wù)會計、綜合稅務(wù)、成本核算四大板塊。其財務(wù)共享中心名義上市一個獨(dú)立的公司，但其實(shí)際上在財務(wù)體系中屬于集團(tuán)總部的財務(wù)與內(nèi)控中心的一個部門。從公司的內(nèi)部級別來比較，財務(wù)共享中心隸屬于集團(tuán)總部，級別是高于一線分公司財務(wù)部之上。然而在實(shí)際業(yè)務(wù)操作過程中，一線分公司財務(wù)部仍然占據(jù)主導(dǎo)地位，由于財務(wù)共享中心是為這些分公司提供財務(wù)服務(wù)，因此一線分公司有責(zé)任與義務(wù)監(jiān)督財務(wù)共享中心。

（二）VK集團(tuán)財務(wù)共享中心的特點(diǎn)

（1）以點(diǎn)成線的方式，快速復(fù)制財務(wù)管理流程和制度標(biāo)準(zhǔn)。

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為VK在住宅、商業(yè)、物業(yè)等方面的快速發(fā)展提供了集約化財務(wù)保障。由于制定了統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，所以所有子公司可以陸續(xù)上線到財務(wù)共享平臺，所以平臺中月審核單據(jù)量會大幅度上升。VK集團(tuán)攜手金蝶EAS財務(wù)共享服務(wù)平臺來搭建財務(wù)共享中心，將所有的財務(wù)制度都固定設(shè)置在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，各子單位無法擅自修改，從而保證集團(tuán)總部的戰(zhàn)略和制度可以獲得有效的貫徹與落實(shí)。

（2）加強(qiáng)管控，避免出現(xiàn)執(zhí)行偏差和管理漏洞。

VK集團(tuán)基于流程再造理論對財務(wù)流程進(jìn)行了再造，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。財務(wù)共享模式下，實(shí)現(xiàn)了人員、流程及數(shù)據(jù)的集中。VK集團(tuán)在建立了財務(wù)共享中心后，對財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，避免因受限于當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的管控，使財務(wù)人員完全按照同意制度辦事，強(qiáng)化財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。與此同時，VK集團(tuán)將費(fèi)用報銷、合同付款等18類業(yè)務(wù)流程的審批統(tǒng)一納入財務(wù)共享中心，對全集團(tuán)的財務(wù)實(shí)行集中管控。其成效是可以直觀看到的，比如在財務(wù)共享中心上線后在每月的日常審核中竟發(fā)現(xiàn)了多筆以前忽視的付款違規(guī)情況，這就表示財務(wù)共享服務(wù)中心上線后使得一些的漏洞暴露出來，從而促使集團(tuán)加強(qiáng)管控。

二、VK集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢分析

（一）降低了VK集團(tuán)的管理成本和人力資源成本。

VK集團(tuán)2013年之前沒有對管理費(fèi)用形成有效的控制，產(chǎn)生了大量無效的或是被浪費(fèi)的管理成本。而在2013年成立財務(wù)共享服務(wù)中心之后，管理費(fèi)用增長率相比總資產(chǎn)率得到了大大的降低，這說明VK集團(tuán)在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式之后，其管理費(fèi)用得到了很好的控制，企業(yè)財務(wù)流程向自動化、集成化、簡單化方向發(fā)展，使所有的業(yè)務(wù)人員都能夠在共享服務(wù)平臺上提交業(yè)務(wù)。

（二）優(yōu)化財務(wù)工作流程，使財務(wù)工作效率得到有效提高。

財務(wù)業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的操作標(biāo)準(zhǔn)和手冊，集團(tuán)內(nèi)各子公司將財務(wù)業(yè)務(wù)集中到FSSC處理之后，從工作職責(zé)、費(fèi)用報銷流程到審批管理方面都有明確的規(guī)定，明顯提升了賬務(wù)處理效率。另外，將之前繁瑣的財務(wù)工作實(shí)行了專業(yè)化的分工，將操作流程化，集中處理實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益，大大提高了財務(wù)工作效率。

比如在VK集團(tuán)的員工個人報銷平臺的基礎(chǔ)上，只由報銷人填寫員工個人報銷數(shù)據(jù)，再由上級審批，最后通過系統(tǒng)導(dǎo)入金蝶EAS財務(wù)共享服務(wù)平臺，使財務(wù)人員從大量的重復(fù)等待或無效工作中解放出來，有更多可有效利用的工作時間，報銷單據(jù)的審核環(huán)節(jié)效率也得到了非常大的提升。

（三）能夠預(yù)見財務(wù)風(fēng)險，加強(qiáng)風(fēng)險控制。

所有子公司采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，數(shù)據(jù)指標(biāo)口徑統(tǒng)一，同時，財務(wù)共享服務(wù)中心將賬戶進(jìn)行了集中的管理，對各個子公司濫用財務(wù)職權(quán)形成了有效的制約，避免了各個子公司采取不合理的方式使用資金以及私自留存小金庫等不利于集團(tuán)資金管控的行為。財務(wù)共享中心將賬戶進(jìn)行集中管理可以及時掌握資金的流動現(xiàn)狀，大大提高資金的利用效率。集團(tuán)的各個子公司之間也可以簽訂協(xié)議實(shí)現(xiàn)資金的流轉(zhuǎn)互通，從而保證各個子公司現(xiàn)金流量的合理有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）促進(jìn)企業(yè)合理利用資金，取得投資收益。

VK集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心之前，大部分資金都由其子公司掌控，各個子公司的零散化投資導(dǎo)致投資收益增長率比較緩慢，2011年投資收益增長率甚至出現(xiàn)了負(fù)值。但在VK集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)之后，財務(wù)共享中心將各個子公司的資金和閑置的資金集中在了一起，形成了龐大的資金鏈，并配以專業(yè)的金融團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，有效促進(jìn)了VK集團(tuán)資金的合理利用。

三、VK集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的弊端分析

（一）各單位之間的溝通不順暢，溝通效率降低。

由于財務(wù)共享采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù)方式，因此確保財務(wù)共享服務(wù)中心與各個子公司之間的有效溝通十分重要。但VK集團(tuán)財務(wù)共享中心與子公司員工之間的溝通由于地域上的限制變得尤為困難。總部和一線公司與共享中心沒有一個統(tǒng)一的制度政策，或者說是員工培訓(xùn)不到位，導(dǎo)致在工作接洽時各自按各自的標(biāo)準(zhǔn)和流程工作，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，增加了共享中心的人員開展工作的難度。

（二）財務(wù)人員隊(duì)伍冗余，限制集團(tuán)發(fā)展轉(zhuǎn)型

很多基本財務(wù)職能集中到FSSC后，一些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)被共享中心所替代，但是原先一線公司的財務(wù)部仍然保留，使得原先的人員編制未釋放的同時，財務(wù)工作也沒能得到有效執(zhí)行，財務(wù)人員還是要困在繁瑣而基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中，使企業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)及財務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型受到制約。

（三）財務(wù)共享服務(wù)手段單一

財務(wù)共享服務(wù)是多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為信息技術(shù)或組織管理等其中一種。但是VK集團(tuán)的財務(wù)共享模式是建立財務(wù)共享中心接管部分一線公司的核算工作，除了省略了一部分核算工作的重復(fù)投入以外，并無其他職能，也并不涉及例如財務(wù)分析等給決策者提供有用的決策信息的部分。

（四）費(fèi)用報銷過程工作效率低

VK集團(tuán)財務(wù)共享中心而今費(fèi)用審核是做得最好的模塊，其管理費(fèi)用與地產(chǎn)營銷費(fèi)用均在財務(wù)共享中心線上審核，即將發(fā)票掃描上傳，使用獨(dú)立的審單平臺審單。因此員工的費(fèi)用報銷全權(quán)被集團(tuán)控制，有防止作假的好處，但同時由于報銷過程的細(xì)節(jié)繁瑣，也導(dǎo)致費(fèi)用報銷過程相對緩慢，降低了工作效率。

（五）財務(wù)共享中心定位低

VK集團(tuán)的FSSC是隸屬于集團(tuán)總部的財務(wù)與內(nèi)控中心下的一個部門，理論上財務(wù)共享中心的地位是凌駕于一線公司之上的，但是實(shí)際上由于一線公司任然保留著財務(wù)部門，在實(shí)際業(yè)務(wù)中一線公司占主導(dǎo)地位，一線公司監(jiān)督共享中心。所以實(shí)質(zhì)上共享中心在集團(tuán)的地位較低。

結(jié) 論

要想使財務(wù)共享服務(wù)模式更好的適用于企業(yè)集團(tuán)，建立的財務(wù)共享模式必須更科學(xué)規(guī)范，大量重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化、共性的業(yè)務(wù)都放在共享服務(wù)中心中處理，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)同時汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使得其成為企業(yè)的財務(wù)集成處理器，對日常業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，大的總體職能向更廣闊和更深層次發(fā)展，讓財務(wù)共享模式直接體現(xiàn)出增值服務(wù)。同時通過財務(wù)共享模式的實(shí)施促使集團(tuán)中財務(wù)人員得轉(zhuǎn)型，使財務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財務(wù)建議、財務(wù)管理，為各個部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財務(wù)支持，對市場變化作出反應(yīng)，只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價值的決策支持上來，才能更好實(shí)現(xiàn)財務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。

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作者簡介：李奧琪（1995—），女，江西鄱陽人，湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院，碩士研究生，研究方向：金融審計