大中型商業銀行綜合競爭力提升研究

張慧

【摘要】改革開放以來，金融業的改革也在不斷深化，市場競爭逐年激烈。我國各商業銀行如何能在激烈的市場競爭中留住用戶、獲取新用戶并立于不敗之地，是商業銀行迫切需要解決的問題。本文基于大中型商業銀行的需求出發，探討大中型商業銀行綜合競爭力的提升方法。

【關鍵詞】大中型商業銀行 轉型? 策略? 分析

金融體系是國家經濟發展的核心，在貨幣政策傳導、資金優化配置、信用創造上，都有著重要作用，改革開放后，我國大中型商業銀行迅速發展，在經濟轉軌上，發揮著極為重要的作用。近年來，在利率市場化的轉變、外資銀行的進入、客戶需求變化、互聯網金融影響等因素的干擾下，大中型商業銀行的發展陷入了舉步維艱的境地，面對復雜的外部環境，大中型商業銀行需要采取行之有效的方式來提高自身的綜合競爭力，具體來看，可以從如下幾個方向著手：

一、提高主營業務競爭力

當前，大中型商業銀行市場競爭力尚未達到充分狀態，要實現轉型，必須要以提升自身主營業務競爭力作為基礎，再拓展其他業務。具體來看，大中型商業銀行應該推行“主輔并存”的業務發展模式，在現有的領域中站穩腳跟，強化主營業務，積極拓展其他金融業務，充分發揮出各種業務的協同效應，利用金融業務的互補作用來促進主營業務的發展。同時，要科學選擇領域，在互聯網金融的發展和同業競爭的激烈下，大中型銀行要找到自身的資源優勢，最大限度突出自身與其他銀行之間的差別，根據市場需求來調整目標，客觀分析市場趨勢，調整業務重心，在把控風險的基礎上，尋求新的發展途徑。

二、注重對業務的風險管理

由于大中型商業銀行的業務板塊較多，在發展中，也面臨多元化風險挑戰，這對于商業銀行的風險管控能力提出了更高要求，基于“分業經營、分業監管”的要求，多數大中型商業銀行往往擅長運用單一的經營模式，在綜合型業務的經營和管理上，缺乏實踐經驗，難以發揮出業務之間的協同效應。對此，各個商業銀行需要做好風險管理工作，一方面，滿足監管要求，基于分業監管的要求，嚴格按照監管當局責任來做好風險指標預警工作，構建完善的風險指標監管體系，最大限度降低商業銀行的操作性風險與流動性風險;另一方面，要強化并表管理，科學推進資本、會計、風險并表，嚴格遵循制度規定，將銀行的各個業務納入整體風險管理框架，做到統一授信、統一管理。除此之外，還要采取行之有效的方法來做好風險隔離工作，根據現有的合規管理活動、業務風險來完善風險機制，設置防火墻，避免業務風險出現交叉傳遞的問題，并構建良好的風險文化，隨著商業銀行競爭環境的變化，業務在繼續演變、創新，必須要構建適宜的風險文化，降低風險的發生率，削弱風險對銀行經營、發展帶來的影響，緊握風險底線，確保風險、收益的均衡性，以風險文化理念作為基礎，將提高管理水平作為促進子山發展的前提條件，做到“抓重點”、“防風險”、“補短板”。

三、科學制定業務轉型策略

在業務轉型上，大中型商業銀行需要從戰略層面著手來制定發展思路，進一步細化目標客戶，發揮出零售網點的優勢，以資產配置作為核心維護拓展體系，進一步提升客戶管理水平，增加中高端客戶比例，對于各個營業網點，要做好過程管理和營銷維護工作，深度提升客戶潛力，提高營銷成功率，同時，提高產品營銷質量，針對當前用戶的需求為他們提供包括現金管理、理財投資、股票質押、并購融資、債權承銷、供應鏈融資等在內的金融服務方案，推進消費發卡，分期中收業務的提速，廣泛利用行內行外、線上線下等渠道來辦卡，持續開展優惠活動，提高客戶滿意度。

同時，在業務轉型上，還要繼續利用大數據發展模式，在人工智能、大數據的推行下，也為金融業提供了新的發展渠道，在商業銀行業務中，有賬戶信息、銀行流水等大量標準化數據，以及監控視頻、電話錄音等非標準式數據，利用大數據來利用這些信息，能夠很好的挖掘出用戶的行為習慣，精準分析用戶需求，預測他們的消費行為，并針對此為用戶提供個性化服務。

四、大力推動零售業務轉型

零售業務一直都是各個商業銀行的必爭之地，零售業務的發展要把握時代潮流，積極應對時代挑戰，做到比別人“早一點”、“快一點”、“好一點”，堅定信念，讓零售轉型意識可以深入人心，在后續的業務發展、改革上，需要基于零售業務作為出發點，這樣方可讓銀行在激烈的市場競爭中體現出自身的優勢，獲取到更大的競爭份額，從而實現爆發性增長。當前，各個商業銀行都認識到零售業務對自身發展的重要性，也制定了一系列的轉型策略，在這種情況下，應該將危機看做機會，關注發達國家商業銀行零售業務的發展模式，結合消費者的潮流來不斷完善零售業務的產品與服務細節。在零售業務上，也要積極利用大數據、O2O，差異化設置零售業務產品與服務，滿足用戶個性化需求，不斷提升用戶忠誠度，加速移動化進程的發展，科學把控、因地質疑，強化數字化建設，精簡業務環節、組織結構中的繁瑣內容，縮減業務處理時間，為用戶提供人性化的零售業務服務。

五、簡化現有的業務流程

如今，互聯網金融對大中型商業銀行帶來了深刻影響，導致大量用戶流失。以網絡存款、貸款業務為例，通過網絡，用戶只需要很短的時間，通過審核后即可收到貸款，在傳統大中型商業銀行中，不少業務都要通過柜臺辦理，速度慢、手續繁瑣。在這一方面，大中型商業銀行需要改變傳統的業務流程，完善現有業務程序，為用戶提供高效、快速的業務流程。對此，大中型商業銀行要對自身的業務發展方向進行重新定位，發展特色業務，順應網絡時代發展潮流，創新、豐富產品，研發特色金融產品，做到以市場為導向、以客戶作為核心，構建專業研發團隊，發展出業務全面、產品多元的線上金融服務平臺，整合線上與線下資源。在這一方面，需要加強復合型人才的培育，規范選聘制度，培育具有實戰經驗、理論修養的高素質人才，在商業銀行內部，來推行激勵政策，構建出良性競爭機制，培育具有大數據分析、應用能力的高素質人才，通過多管齊下的渠道真正了解用戶需求，為銀行發展提供真實、可靠的數據支持，幫助銀行管理者做出科學的決策。

六、完善銀行內部運行體系

對于大中型商業銀行而言，要對信貸業務做到集中化、精準化管理，有效把控信用風險，提升運營管理工作的集約化能力，針對可以上移、分離業務，向總部與后臺集中，基于集中作業作為工作的突破口，深入推進集中作業，降低管理、經營費用。大力推行陽光信貸，通過貸款重組、收回信貸等方式提升資金利用率，做好不良資產處理工作，通過多個渠道解決不良貸款。針對各類產品與服務，都要及時進行修改、更新，細化網點安排、人員要求、服務細節、營銷手段，明確操作流程。

同時，進一步完善薪酬考核機制，讓薪酬考核能夠成為銀行穩定發展的推進器，與商業銀行發展、轉型結合，在員工培養、業務管理授權、信貸資源分配上，也要發揮出考核機制的作用，增加小微業務權重，深刻落實盡職免責制度，完善資本分配、成本管理、風險處置、資金定價機制，打造核心產品，培育核心客戶群，注重創新質效，科學應用會計系統，完善資本管理、成本分攤和內部轉移定價機制。

在內部治理方面，需要構建科學的運營、管理機制，做到各司其職，嚴格遵照《商業銀行公司治理指引》來完善公司治理機制，明確治理主體的責任，形成清晰的治理體系。繼續提升治理主體的綜合能力，進一步優化銀行內部的人才結構，吸引高素質人才進入銀行，從而滿足自身競爭力的提升要求，同時，做好員工的技能培養工作，發揮出員工的才能，鼓勵人才合理流動，構建出科學完善的獎懲機制，從側面提升大中型商業銀行的盈利能力。

大中型商業銀行綜合競爭力的提升，既有用戶的迫切需求，也是應對互聯網金融機構，外資銀行競爭壓力的必然選擇，在新的歷史起點下，大中型商業銀行需要以“十九大精神”，新時代中國特色社會主義思想作為導向，認清自身的現狀，轉型目標，確定好市場定位，通過多管齊下的渠道，全面提升自身的綜合競爭力，贏得更多用戶的支持。

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