中西方管理差異及文化融合趨勢(shì)研究

李雨

摘 要：隨著科技產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)文化成為融合企業(yè)核心價(jià)值觀的管理模式。中西方文化融合對(duì)跨國(guó)企業(yè)管理有著重要的導(dǎo)向規(guī)范作用，有助于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。以華為與微軟為例，分析華為與微軟的企業(yè)文化特點(diǎn)，闡述中西方企業(yè)管理差異，分析中西方文化特點(diǎn)與中西方管理差異，提出各自優(yōu)勢(shì)及存在問題，指出未來企業(yè)文化發(fā)展趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：文化建設(shè);企業(yè)文化;文化融合趨勢(shì);中西方管理差異

文章編號(hào)：1004-7026（2020）03-0099-03 ? ? ? ? 中國(guó)圖書分類號(hào)：F272? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

根據(jù)文化本質(zhì)層面的定義，文化是被一個(gè)社會(huì)內(nèi)部成員普遍享有并可后天習(xí)得的意識(shí)、行為方式與價(jià)值觀。中西方文化產(chǎn)生的背景、時(shí)代、地理位置不同，使兩者具有較大差異性。經(jīng)過時(shí)代歷史的篩選與沉淀，中西方各自形成了獨(dú)特的文化。文化作為精神紐帶，貫穿各國(guó)企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)的行為規(guī)范、經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)作方式與管理方式等有著規(guī)范和導(dǎo)向作用。

企業(yè)文化的相互融合是指在相互尊重彼此文化的基礎(chǔ)上，各取所需、揚(yáng)長(zhǎng)避短，形成新的企業(yè)文化。中西方企業(yè)文化融合對(duì)跨國(guó)企業(yè)及其他企業(yè)有著重要借鑒意義，有助于提高企業(yè)的凝聚力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

1 ?中西方文化發(fā)展變化分析

中西方文化主要差異體現(xiàn)在農(nóng)耕型經(jīng)濟(jì)文化和商業(yè)海洋文化的差異。

中國(guó)農(nóng)耕型經(jīng)濟(jì)文化孕育出的尚和思想、修身中庸的理念和吝于創(chuàng)新的習(xí)慣、封建時(shí)期等級(jí)分明的宗法制等東方傳統(tǒng)文化反映于企業(yè)管理模式，形成奉行集體主義、上下級(jí)之間權(quán)力距離較大的企業(yè)文化[1]。根據(jù)霍夫斯泰德的觀點(diǎn)，文化差異的5個(gè)維度分別是個(gè)人主義-集體主義、權(quán)力距離、性別角色、對(duì)待事件的態(tài)度和不確定規(guī)避指數(shù)。中國(guó)曾兩次大規(guī)模吸收外來文化。第一次是在公元1世紀(jì)的西漢末年，佛教從印度傳入中國(guó);第二次則是1840年鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)至1919年五四運(yùn)動(dòng)，中國(guó)被動(dòng)或主動(dòng)學(xué)習(xí)西方文化。

西方文化起源于海洋文化，希臘、羅馬、英吉利等海洋性國(guó)家的人民棲居于半島或群島上，海運(yùn)的便利使他們發(fā)展海上商業(yè)，與其他國(guó)家進(jìn)行交流，在商品交換過程中萌生了對(duì)外擴(kuò)張的意識(shí)。作為三條黃金海岸線之一，處于北緯60度內(nèi)的美國(guó)東海岸線，可被稱為西歐海岸線的開發(fā)線，對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

在中西方文化中，對(duì)待自然的態(tài)度也是不同的。中國(guó)人敬畏自然，喜歡隨遇而安。西方人征服自然，熱衷于與惡劣的自然條件做斗爭(zhēng)，更具有冒險(xiǎn)的精神，個(gè)人主義較明顯。在西方高績(jī)效工作中，強(qiáng)調(diào)員工參與，而在中方企業(yè)中，員工很少參與到管理的決策當(dāng)中。受中國(guó)傳統(tǒng)文化影響，中國(guó)企業(yè)在科技含量較高的領(lǐng)域中只有少數(shù)企業(yè)是成功的，而西方企業(yè)更注重創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)[2]。

2 ?華為的文化發(fā)展歷程

華為是一家民營(yíng)通訊科技企業(yè)，是世界企業(yè)500強(qiáng)之一，成立于1987年，至今有32年發(fā)展史。2019年華為銷售收入達(dá)6 108億元，同比增長(zhǎng)24.4%，凈利潤(rùn)達(dá)531.4億元。根據(jù)China Red up 2018年世界品牌美譽(yù)度中國(guó)榜單，華為次于因特爾，排名第2位。在《麻省理工科技評(píng)論》揭曉的2019年度50家“聰明企業(yè)”榜單中，華為排名第1位。華為產(chǎn)品包含個(gè)人和商用產(chǎn)品，為世界各地運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

華為文化主要分3個(gè)階段。一是初期的壓強(qiáng)文化、工號(hào)文化和床墊文化，二是成長(zhǎng)階段的組織文化標(biāo)志設(shè)立、軍事文化、狼性文化，三是成熟階段的服務(wù)文化、質(zhì)量文化、溝通文化以及核心價(jià)值觀確立。其中，華為制度文化成果是工號(hào)文化、軍事文化、質(zhì)量文化、服務(wù)文化與溝通文化[3]。

在華為初期制度文化建設(shè)中，《華為基本法》以內(nèi)部法規(guī)形式，在市場(chǎng)、研發(fā)、服務(wù)、供應(yīng)、監(jiān)控審計(jì)、資金管理和對(duì)員工的思想教育等方面作出較明確的規(guī)定，以制度方式保證組織高效運(yùn)行。在初創(chuàng)時(shí)期華為文化中，工號(hào)文化較具有代表性。每個(gè)員工擁有唯一的工號(hào)，工號(hào)所蘊(yùn)含信息很多，包括員工工作年限、職務(wù)等級(jí)、所屬部門等。工號(hào)越小，所持股份越高。工號(hào)大小體現(xiàn)出同級(jí)之間的權(quán)力距離，互不相識(shí)的員工通過工號(hào)形成“下尊上、小尊老”的企業(yè)倫理文化氛圍。

在華為成長(zhǎng)與成熟過程中，制度文化起了相當(dāng)大的作用，保證了企業(yè)有序、高效運(yùn)行。狼性文化是成長(zhǎng)階段的文化成果。對(duì)危機(jī)意識(shí)的警覺性使員工在瞬息萬變的市場(chǎng)變化中快速作出響應(yīng)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的服從有助于統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)與思想，提高凝聚力?！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”，體現(xiàn)出團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神。

在華為成熟階段的服務(wù)文化中，要求員工竭盡所能地解決客戶問題，客戶之事即華為之事。例如在某國(guó)智能網(wǎng)工程中，某企業(yè)不愿提供技術(shù)力量支持，而華為技術(shù)工程師通過多方援助解決了設(shè)備對(duì)接數(shù)據(jù)問題，贏得了客戶對(duì)華為服務(wù)的高度認(rèn)可。

3 ?微軟文化發(fā)展歷程

微軟由保羅·艾倫和比爾·蓋茨合伙創(chuàng)建于1975年，產(chǎn)品是微軟BASIC，雇員3人。1995年微軟收入達(dá)到59億美元，目前擁有2 000多種產(chǎn)品、約17 800名雇員。

PC軟件市場(chǎng)上最重要部分是操作系統(tǒng)。微軟已控制了PC軟件市場(chǎng)操作系統(tǒng)的85%。在Inter brand發(fā)布的2019年全球品牌百?gòu)?qiáng)中，微軟排名第4位。微軟創(chuàng)立以來迅速發(fā)展，與比爾·蓋茨本身精通專業(yè)技術(shù)又善于經(jīng)營(yíng)有關(guān)。

微軟企業(yè)文化也有比爾·蓋茨不斷積蓄力量和瘋狂追求成功的深刻個(gè)人烙印。微軟文化強(qiáng)調(diào)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，認(rèn)為只有企業(yè)為人類創(chuàng)造價(jià)值和利益，企業(yè)才能永葆青春、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。微軟的使命是通過優(yōu)秀的軟件賦予人們力量，使人們可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)進(jìn)行溝通和創(chuàng)造。

首先，作為科技型企業(yè)，微軟在短時(shí)間內(nèi)取得巨大成就，與鼓勵(lì)創(chuàng)新中的失敗和對(duì)失敗的包容有關(guān)。多元化的“失敗”促成了“微軟超越”產(chǎn)生，Omega的失敗促成了Microsoft Access的產(chǎn)生，從個(gè)人數(shù)字處理器得到的經(jīng)驗(yàn)有助于開發(fā)Window CE。微軟將每一次失敗教訓(xùn)轉(zhuǎn)化成下一項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)。從某種角度來看，微軟的失敗意味著探求成功道路的過程[4]。

其次，微軟強(qiáng)調(diào)人的重要性，始終圍繞人來發(fā)展企業(yè)文化和戰(zhàn)略理念。無論是人性化管理，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立電子郵箱系統(tǒng)使人們保持密切聯(lián)系（常用一封郵件致企業(yè)所有人），還是向員工傳達(dá)戰(zhàn)略理念，微軟對(duì)員工在物質(zhì)和情感上的雙重投資，有助于員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。微軟給予員工的極大自由和無等級(jí)的溝通，體現(xiàn)了微軟對(duì)員工的尊重與信任。對(duì)員工定制培訓(xùn)，組織學(xué)習(xí)與資源共享，有助于給員工創(chuàng)造提升自我和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的空間。微軟不斷向員工傳達(dá)企業(yè)愿景，使企業(yè)朝著一個(gè)共同目標(biāo)努力，提高了企業(yè)內(nèi)部凝聚力。

4 ?華為和微軟的文化共性與差異

華為與微軟都是科技型企業(yè)，兩者文化具有共性，但因根植于不同文化，兩者文化也具有差異。

首先，從創(chuàng)新來看，兩者均有很高要求?！度A為基本法》明確提出要廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域最新研究成果，虛心向國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上開發(fā)領(lǐng)先合作技術(shù)體系，用卓越產(chǎn)品自立于世界之林。微軟于1995年取得了85%的操作系統(tǒng)市場(chǎng)占有率，但仍然明確提出對(duì)失敗的認(rèn)可與包容，鼓勵(lì)大膽嘗試有意義的失敗。

其次，微軟和華為都注重以人為本、客戶至上，認(rèn)為顧客購(gòu)買的不僅是商品，更是品牌與服務(wù)[5]。華為認(rèn)為顧客之事則是華為之事，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。微軟在600名資深主管考核中增加了顧客滿意度指標(biāo)，并不斷對(duì)自己的服務(wù)進(jìn)行改進(jìn)。

再次，注重企業(yè)文化的滲透與傳播。華為用《華為基本法》規(guī)范員工行為。微軟則通過講故事、討論、培訓(xùn)、激勵(lì)等機(jī)制使企業(yè)文化不斷被傳播，使員工習(xí)得企業(yè)文化并使企業(yè)文化體系深入人心。

最后，兩者具有不同的人文文化。華為的軍事文化缺少人文關(guān)懷，狼性文化和壓強(qiáng)文化雖能增加工作效率，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但缺少對(duì)員工的人文關(guān)懷，強(qiáng)壓的工作環(huán)境容易造成員工心情焦慮、不滿，甚至出現(xiàn)健康狀況。“高工資、高壓力、高效率”的企業(yè)文化，顯得太過功利性。當(dāng)員工獲得足夠生活資本時(shí)，容易放棄這種高壓力工作，不利于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。與華為相比，微軟在員工管理規(guī)范方面，更注重給員工自由選擇和人性化關(guān)懷。微軟員工擁有更彈性的工作時(shí)間，可以選擇工作時(shí)段和輪流休假，可以自主選擇布置辦公室，還為員工提供酸奶、飲品等。微軟更注重資源共享和有效溝通，各產(chǎn)品組和不同組織生產(chǎn)過程的交流可以獲得啟發(fā)和經(jīng)驗(yàn)，不僅可豐富知識(shí)體系，也有利于下一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)。

5 ?中西方企業(yè)文化差異與文化融合趨勢(shì)

與西方企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)有較大的權(quán)力距離。員工和管理者之間權(quán)力距離降低、隔閡減少，有助于提高信息傳遞與被實(shí)行的效率，降低信息獲取成本。

中方企業(yè)管理的明顯缺點(diǎn)是缺少人性化關(guān)懷。華為“以人為本”符合中國(guó)文化傳統(tǒng)，具有強(qiáng)烈民族色彩，但其軍事文化又體現(xiàn)出對(duì)員工的壓迫，工號(hào)制度體現(xiàn)出組織內(nèi)部的權(quán)力距離。華為的“走動(dòng)管理”雖在某種程度上消除了官僚主義，但也容易出現(xiàn)干擾員工工作、越級(jí)匯報(bào)、表象迷惑等現(xiàn)象。

企業(yè)各項(xiàng)職能與任務(wù)是由人執(zhí)行與完成的。企業(yè)是同員工共同發(fā)展的，對(duì)員工的投資就是對(duì)企業(yè)的投資。企業(yè)應(yīng)注重文化溝通，吸收西方經(jīng)營(yíng)理念并將其本土化，重視文化創(chuàng)新。

文化的相容性和互補(bǔ)性，決定中西方文化相融合的可能性。21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主導(dǎo)因素。文化將成為新的約束力，融合文化形成的管理機(jī)制有助于提高企業(yè)凝聚力，降低信息獲取成本。華為和微軟作為典型的知識(shí)型產(chǎn)業(yè)，其員工具有較高學(xué)歷和開闊視野，更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

6 ?未來企業(yè)文化發(fā)展趨勢(shì)

未來企業(yè)管理可能是企業(yè)和員工各取所需。企業(yè)除重視盈利外，還要重視員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與發(fā)展需要。一群人聚在一個(gè)組織內(nèi)，憑借不同方式，最大化滿足自身需要，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

通過學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，企業(yè)可以多維度地向員工提供提升機(jī)會(huì)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的空間。建立職業(yè)生涯規(guī)劃制度，將人才發(fā)展目標(biāo)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)對(duì)員工給予足夠尊重，鼓勵(lì)員工參與決策過程，將員工看成企業(yè)的合作伙伴而不僅是被雇傭者。加強(qiáng)對(duì)員工的人性化關(guān)懷，營(yíng)造舒心的工作環(huán)境，豐富工作內(nèi)容。

降低企業(yè)內(nèi)部權(quán)力距離，創(chuàng)建無隔閡的等級(jí)制度，使員工高效完成工作，降低信息獲取成本。經(jīng)常將企業(yè)使命與愿景傳遞給員工，使員工牢記企業(yè)愿景，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。鼓勵(lì)員工齊心協(xié)力，積極嘗試新事物，不斷從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)，煥發(fā)出新的活力。企業(yè)應(yīng)為社會(huì)創(chuàng)造更多技術(shù)與福利，改變?nèi)藗兊纳睢?/p>

7 ?結(jié)束語

隨著中西方文化價(jià)值取向融合，注重創(chuàng)新、集體主義和對(duì)創(chuàng)新的追求等中西方企業(yè)文化的特點(diǎn)將對(duì)企業(yè)穩(wěn)定與發(fā)展起到積極作用。權(quán)力距離的降低，有助于高效協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)有效溝通，降低信息獲取成本。給予員工人性化的關(guān)懷與待遇，有助于提高員工幸福指數(shù)，使企業(yè)人員穩(wěn)定，為企業(yè)創(chuàng)造良好的聲譽(yù)。中西方文化融合對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與提高核心競(jìng)爭(zhēng)力有著積極作用。

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