淺談供水企業財務預算管理工作經驗

李磊

【摘要】財務預算是促進企業建立、健全內部約束機制，落實內部經濟責任制，提高財務管理水平的重要手段。強化企業的財務預算管理，可以達到增收節支的目的，從而提高企業資產的使用效率，提高經濟效益。

【關鍵詞】財務預算? 財務管理? 成本控制

一、財務預算管理的意義

財務預算管理是企業依據戰略要求和發展規劃，在財務預測和決策的基礎上，利用價值形式對未來一定期間的財務活動進行規劃和安排，以明確財務目標，落實財務管理措施，并提供財務考核以及獎懲標準的一種管理手段。企業財務預算管理是企業管理中重要的組成部分，是企業在一定的戰略目標指導下，對于企業的經營活動和投融資活動實施的各項財務管理活動。

財務預算主要包括預計的資產負債表、利潤表、現金流量表、投融資預算、成本費用預算、主要費用預算等，是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內資金的取得和投放、各項收入和支出、經營成果及其分配等資金運作所作的具體安排。財務預算緊密圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映。

供水企業財務預算應以成本費用控制為重點，對供水、售水各個環節實施預算管理，加強預算編制、執行、分析、考核工作，建立預算管理制度，嚴格限制無預算資金支出，通過預算管理對內部各部門、各單位的資源進行分配、考核，從而有效地組織和協調供水企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

二、現行財務預算管理工作的不足

（一）成本指標的制定不能與生產經營有機結合

現行的預算管理模式為：預算執行單位編制、上報指標，管理部門履行審核職責，公司下達指標，執行預算、預算分析和考核。由于在其過程中，預算管理部門大多依靠歷史成本及經驗判斷來制定和控制預算，難以掌握眾多預算單位的生產、管理的實際情況，與預算執行者之間存在著信息不對稱，造成指標的制定依據不夠充分，不能完全與執行預算單位的實際生產經營狀況緊密銜接。

（二）成本轉化為經濟效益的關聯度不足

在預算編制過程中，成本指標沒有體現出與經濟效益的關聯性，該項成本的發生是否有必要，能否為公司帶來經濟效益，經濟業務的投入產出能否量化，成本與收益是否平衡，沒有統一的執行標準，造成預算指標執行的盲目性。

（三）缺乏標準化的成本分析、評估和考核機制

對預算完成的執行分析時，由于缺乏生產和成本的標準，往往只能依靠完成的數據結合簡單定性分析，難以將預算執行和生產過程結合起來，深入問題的實質進行分析，動態控制。同樣在評估和考核時，面對出現需要剔除成本或超預算完成的情況，很難做出客觀的判斷。

三、對財務預算管理工作的幾點建議

（一）適度合理

財務預算管理是把經營目標分解、實施、控制和實現的過程，為了使企業持續穩定的發展下去，在制定預算目標時，應充分體現出企業的經營目標。在制定目標時要切合實際，有一個切實可行的標準，要緊緊圍繞生產經營目標來制定，不可脫離實際，把預算制定的過高或過低，要結合歷史數據作為參照，預算目標應該科學、合理。

（二）細化全面

預算編制要盡可能細致周密，要采取自上而下、自下而上、上下結合的預算編制方法，從基層入手，層層參與，反復審核，綜合平衡，將生產經營指標分解到各個水廠、車間、門，逐一量化，做到各項費用支出的內容明確具體。

（三）制定標準化成本指標

傳統的成本指標核定方法較為單一，只考慮歷史水平和當年效益目標來確定，對具體的支出缺乏統一的定量標準，對成本動因和成本結構把握不清。而標準成本管理的重要內容是制定統一的成本費用定額，成本費用定額是全面預算編制的重要依據，有利于提高預算編制的科學性、合理性、公平性，是加強預算執行控制、有效開展評價分析的重要標準和依據。可依托現有用友集團化財務信息軟件，設置標準化成本指標，制定出合理的標準成本參數。各項參數可隨經濟環境和標準生產體系的變化而調整，實現成本預算與生產經營的聯動。同時，各預算單位可將預算指標進行精細化分解，建立標準成本控制責任人制度，將標準化生產結合標準成本進行同步管控，對預算周期內的生產經營與預算指標進行動態分析，及時修正生產流程中的異常情況，同步滾動調整本單位的內控預算，達到完成年度預算指標的目的。

（四）協調溝通

財務預算管理是一項系統工程，涉及到企業的方方面面，十分復雜繁瑣，承擔企業編制工作的財務部門需要大量的信息以及各部門的參與配合。財務部門并不是直接產生預算信息的部門，需根據各部門全年工作計劃來統籌安排。財務預算管理是一個從上到下，逐級編報和審批的過程，只有加強合作與溝通，才能使財務預算管理的信息快速傳遞，及時反饋到各個部門，提高其運行效率和質量。

（五）考核獎罰

財務預算管理的考核獎罰制度應是一種責、權、利相統一，分級負責的管理方式。為了保證財務預算管理效果，充分調動預算單位的積極性，應建立起激勵約束機制，進行必要的物質獎勵或精神上的獎勵。財務預算的獎懲激勵機制應建立在對財務預算執行情況的總結分析、考核評價的基礎上。在進行考核評價時應注意結合實際、客觀公正，以利于充分調動預算單位的積極性和創造性，同時要堅持責、權、利一致的原則，堅決按照制度兌現獎懲。獎懲分明，不打折扣，這樣才能保證財務預算管理的順利實施和財務目標的實現， 真正確立財務預算管理在企業管理中的核心地位。

作為城市公用企業，企業的財務目標不僅是單一的追求經濟利益，還承載著很大的社會效益目標，保本微利的水價定價原則就充分說明了供水企業擔負的社會責任。價格是政府制定的，銷售量是用戶決定的，因此，成本控制就成為了供水企業提高經濟效益的工作核心。積極應對成本增加帶來的沖擊，公司應緊緊圍繞“抓生產、控成本、促效益”的發展思路，確立全新的科學經營管理模式的決心，向更高的目標邁進。

現階段，大多數供水企業已經實行了全面預算管理，成本控制的水平也比過去有了大幅的提升，但過去的管理方式已不能滿足新的要求，以上對預算管理的幾點建議，在一定程度上能實現經營管理從事后分析到過程預控的轉變，增強經營指導生產的主動性，使經營預算從統計分析向科學計算轉變，提高供水企業預算的精確性和管理效率。