國有企業業財融合問題及應對舉措

李惠

[摘 要]隨著市場經濟的快速發展，業財融合逐漸受到各行各業的關注，國有企業作為我國國民經濟的重要支柱，近年來也得到了飛速發展，許多國有企業運用業務與財務的融合體系建設來促進管理轉型，企業財務從原來的事后監督與報告，逐步轉向事中的監控與評價，甚至事前的價值創造，引領和提高企業管理水平，挖掘企業新的經濟增長點。文章從業財融合對國有企業的重要性著手，闡述國有企業業財融合的必要性，繼而從現行存在的問題入手，并且有針對性地提出應對舉措，以期為國有企業提高業財融合的質量、提高經濟效益提供借鑒。

[關鍵詞]國有企業;業財融合;財務管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.076

2016年6月22日，財政部發布的《管理會計基本指引》明確了單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌于單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。這為我國國有企業業財融合體系建設和發展提供了政策依據。

1 國有企業業財融合的重要性

業財融合指業務管理和財務管理的職能，通過雙方相互協作、相互配合、相互影響，使企業經營管理發揮“1+1>2”的協同效應。

業財融合是國有企業降本增效的重要手段。國有企業進行的降本增效，是要在同樣的業務規模下，降低成本費用的占比。財務人員可通過業財融合，對整個業務過程中費用支出的環節與類型有所掌握，從而對業務范圍發生的費用類型、費用支出規模等進行有效的控制，達到成本控制的目的。

業財融合是提高國有企業實現企業戰略的重要路徑。近年來國有企業持續不斷改革，不斷整合國內市場資源，增強企業的綜合競爭力。這就要求國有企業的管理者要熟練運用業務管理和財務管理的知識，要充分了解整合業務整個過程中才能發現的所有關鍵控制點，業務中所蘊含的風險控制點，從而有效地實現企業戰略。

業財融合有效貫穿企業經營管理中。隨著大數據、AI時代的到來，國有企業會率先運用新型的經營管理模式，業財融合讓國有企業實現了企業流程整合再造，完善了企業組織框架和業務管理流程。業務從傳統的接單、從事生產活動或提供服務、合同結算，發展到App上直接承接業務，無接觸或減少接觸生產、提供服務到全新的模式服務于客戶，使得傳統的財務管理已經不適應新的業務模式。業財融合有效地解決了這些問題，提高了業務和財務管理水平，提高了企業整體管理水平，從而有助于企業提高整體競爭力，增強國有企業的經濟效益。

2 國有企業在實施業財融合中存在的主要問題

2.1 現行的國有企業管理模式影響了業財融合的成效

國有企業目前都是實行部門責任制，要求分工明晰、職責明確，這種管理思維促使業務、財務應各司其職，為自己的績效負責。部門間為了自己的利益，而對對方有所隱瞞與回避，導致達不到協同的效果。財務人員無法參與到業務中，無法對業務進行全面理解及風險管控。同時，業務人員由于不懂財務知識，也無法在關鍵點做出對企業有利的舉措。由于不能融會貫通，使得管理層不能及時掌握真實的財務數據，不能更好地對業務開展財務管理及保障措施。

2.2 現行的國有企業考核機制約束了業財融合的實施深度

目前，國有企業施行的是KPI考核制度，KPI是基于部門職責制定考核指標。業務的考核指標是與其銷售業績、新市場開發及大客戶開發、簽單率等有關，財務的考核指標是與財務工作報告的及時準確性、各項費用的審核力度、稅收籌劃的成效等相關。這種考核機制，使得業財融合停留在了理論層面，部門之間缺乏融合的積極性，嚴重影響了業財融合的實施深度。

2.3 業財融合缺乏一體化的信息化平臺建設

隨著信息時代的到來，國有企業內部各部門的辦公軟件應運而生，財務部有財務核算軟件、報銷系統，人力資源部有HR管理系統、薪資管理系統，業務部有合同及業務管理軟件等。各部門的軟件來源渠道不同，編碼使用規則不同，使其導出的文件與財務數據無法銜接。另外，一體化、信息化平臺的建設需要較多的人力與資源投入，對于國有企業而言，保持平穩發展，推動一體化信息系統的建設障礙重重，信息化建設的滯后性阻礙了業財融合的深化與發展。

2.4 國有企業管理層對于業財融合缺乏重視、專業人才儲備不足

目前大多數國有企業業財融合的實施效果并不理想，主要原因在于國有企業在職領導者業財融合的積極性與熱情逐漸下降，業財融合也逐漸不被重視。此外，國有企業普遍缺少同時掌握財務管理與業務管理知識的優秀專業人才。例如業務人員對業務流程十分清楚，卻不明白產量不飽和狀態下的機器廠房設備的攤銷對利潤的影響，財務人員不熟悉業務流程，在哪個關鍵點應重點把關支出，核算的數據的變化是否合理。業財融合應是需要這樣專業人士的管理、執行與監督，目前國有企業中這類型人才還是儲備不足。業財融合的專業人士需要綜合素質很高，人才閱歷豐富，還需要具備專業的知識儲備，人才缺口亦是現在國有企業所面臨的難題。

3 對策建議

3.1 建設業財融合統一的企業文化

企業文化是指企業在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。積極建設和培育有自身特色的企業文化，可以增強企業凝聚力，引導和規范國有企業的長遠發展。同時，有特色的企業文化有助于增強企業的責任感和使命感，尤其在業財融合過程中，這種企業文化的作用是不可缺少的。在各部門打破部門主義形成集體主義的主觀精神，部門之間相互深入了解對方，深刻理解業財融合的精神，達到融會貫通的境界，使業財融合真正為國有企業的持續性發展做貢獻。

3.2 施行全新的全方位考核機制

國有企業的財務管理工作是一項綜合性的工作，涉及國有企業的各個層面、各個方面。因此國有企業在實施業財融合之后，應當制定全新的全方位考核機制，考核機制應與業財融合的推進相結合。考核的指標應包括財務與非財務指標，學習與成長指標，內部與外部指標。考核范圍應包括全體員工，考核的內容應體現與業財融合的參與度、執行度、成效，考核的方式要獎懲適度，從各方面實現有效的國有企業業財融合。

3.3 建設業財融合一體化的綜合信息系統平臺

國有企業摒棄了“各自為政”的管理模式，要想業財融合真正提升國有企業的綜合競爭力，還需要建立一個一體化的綜合信息平臺。國有企業自身就有各類的信息系統，應當將原有的信息系統進行有效的融合，建立一個業財融合一體化的綜合信息系統，實現業務全過程管理與監控，業務從源頭開始到業務結束就在綜合信息系統中，業務各節點的任何問題均能及時反饋，將企業的各個環節形成閉環的鏈條，在各個環節設置關鍵價值創造點，實現全業務流程化和可視化管理。

3.4 找準適合國有企業的業財融合實現路徑

國有企業各有其行業特點、企業文化、管理特質，這就決定了國有企業實施業財融合之路不可生搬硬套，要切合企業自身特點，充分考慮所選路徑如何實施，由哪些人牽頭實施，各部門所應有的職責范圍等，并形成整套的系統性的文件。

找準業財融合的實現路徑之后，加快業財融合的進程，提高國有企業員工參與業財融合的積極性與成就感，從而提高國有企業的整體管理水平，提高國有企業整體競爭力。可以先從小范圍實施，從點到面逐步推進業財融合進程。

3.5 培養業財融合復合型人才，打造專業化的團隊

在業財融合的管理機制下，國有企業需要建立專業化的業財融合團隊，才能在企業的經營管理中發揮其價值。應做好以下五方面工作：第一，提高國有企業各階領導層了解業財融合的重要性、意義，可以考察國內成功推行業財融合的企業，提高領導層對業財融合的重視，引導領導層開展業財融合的管理方式、運行模式等;第二，通過參加專業人士的培訓，讓國有企業的中層管理人員明白業財融合的意義與方法，提高這部分中堅力量的知識水平與應用能力;第三，可以通過面授、輪崗、實地考察等方式，提高財務人員的業務管理知識;加強業務人員資金管理、往來管理、成本管理、資產管理、預算管理等各方面的財務管理知識;第四，鼓勵員工自我提升。業財融合是一項重要的長期工作，需要員工有自主學習的精神，提升專業知識，勤思考，以解決業財融合過程中碰到的難題;第五，國有企業業財融合過程中，也需要注重成本效益原則。

3.6 要強化安全及風險的管控

業財融合的實施離不開信息技術的支持。信息技術為國有企業的管理提供便捷的同時，也帶來了眾多的風險隱患。故國有企業應提高安全防范意識，加強信息安全的管理，加強風險的管控。信息系統的使用要嚴格實施“內部牽制”的原則，要進行分級管理，分級設權，防止越級使用和刪改信息。同時，國有企業要對業財融合的整個過程進行定期及不定期的風險評估及管理，定期升級和完善信息系統的性能。對一體化綜合信息系統的數據也要進行定時定期監控，及時發現漏洞，盡可能及時進行安全和風險管控。

4 結論

綜上所述，對國有企業而言，實施與推進業財融合刻不容緩。業財融合的重要性顯而易見，但國有企業的業財融合的進程并不理想，是受陳舊管理模式、考核機制的約束，缺乏一體化的綜合信息管理系統，業財融合不受重視的同時國有企業內也缺乏專業人才。因此，國有企業要在建立業財融合統一的企業文化氛圍下，利用全新的業財融合一體化的綜合信息系統平臺，應用新的管理理念考核業財融合的實施效果。同時，在業財融合的管理過程中，一方面要加強專業化人才的培養，建立專業化的團隊;另一方面要加強安全和風險管控，加快國有企業的業財融合進程，助力國有企業的整體管理水平，推動國有企業的長遠健康發展。

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