杰克·韋爾奇

崔傳剛

企業家，2020年3月1日逝世，享年84歲

如果說20世紀的最后20年是工業時代的最后巔峰，那么杰克·韋爾奇（Jack Welch）無疑就是這個巔峰上最重要的一個象征。在他的領導下，老牌公司通用電氣一度成為這個地球上第二強大的企業，而韋爾奇本人也憑此登壇封神，一時風頭無兩。3月1日，這位曾經的世界第一CEO因病在美國家中去世，享年84歲。

走向巔峰

1981年，時年45歲的杰克·韋爾奇成為了通用電氣的新一任董事長及CEO。自他一上任起，這位“年輕人”能否頂住內外壓力、維系住愛迪生留下的這份百年基業，也成了商業界和新聞界最為關心的話題之一。

韋爾奇對此心知肚明，因為在此之前公司里就有人說他不夠穩重，無法保證通用的持續增長。但這位個頭不高的列車員之子毫無疑問是一個野心勃勃的人，他知道必須通過行動和結果來證明自己。自拿到博士學位之后韋爾奇便開始進入通用工作，他從最底層的工程師開始做起，20余年中小心謹慎、步步為營，在歷盡挫折之后，他才擊敗公司中的敵人和守舊者，問鼎最高領導者寶座。

對于韋爾奇來說，在通用的奮斗歷史既是一種歷練，也是一種折磨。從他進入公司開始，就對這家公司的官僚和老派有著深惡痛絕的體會。在加入公司一年后，表現優異的韋爾奇獲得不到10%的加薪，這本來是一件值得高興的事，但韋爾奇卻發現，部門里的人無論表現如何，都獲得同樣的工資上調。這讓年輕氣盛的韋爾奇非常惱火，一度準備跳槽走人。盡管后來他在一位伯樂的勸導下選擇了留下，但清除平均主義和官僚主義的決心此時已經在他心底扎下根。權位穩固之后，杰克·韋爾奇便開始掄起棍棒，對公司展開了暴風驟雨般的改革。

韋爾奇首先確立了通用的新使命。他要求公司及時發現然后進入有前途的行業，并要成為其中的佼佼者，且“無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都要數一數二”。韋爾奇在業務戰略上畫出了核心業務、技術和服務三個圓圈，而所有不在這個圈子里的業務，等待它們的命運將只有“整頓、出售，或者關閉”三個選擇。

傳統電器業務成為了這一戰略的最大犧牲品。通用公司從電燈起家，在二戰后的歲月中，他們生產的家用電器幾乎變成了美國家庭標配。但到上世紀七八十年代，隨著日本等國家電行業崛起，美國公司的電器業務開始受到嚴重沖擊。韋爾奇早就對這些項目的低效率和低利潤率相當不滿，因此上任之后首先對這塊業務動刀。這樣的行動招致非議，但也給他樹立了言出必行的威信。數一數二的策略非常奏效。僅用了五年時間，韋爾奇就通過出售或者關停等方式砍掉了近百個項目，而換來的資金不僅被拿來裝點財報，也用于收購其他符合新使命的項目。

如果說數一數二代表了韋爾奇的經營思想，清除官僚主義就是他奉行的管理圣經。他在自傳中提到，當他剛上任時，從生產工廠到他辦公室之間的層級多達12層，公司有130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上頭銜。這讓他不安，因為一個套了太多毛衣的人會失去對外界溫度的感知，過多的層級也同樣會讓企業失去對外界的敏感。到他2001年離任時，從生產車間到CEO之間的管理層級間隔減少到了6個，而盡管通用的規模擴大了6倍，整個公司只增加了大約 25%的副總裁。

韋爾奇也十分討厭平均主義，支持論功行賞的他正是“末位淘汰”這一管理實踐的始作俑者。據說每年韋爾奇都會開掉經理中相對最差的那10%，全然不考慮他們的絕對表現。與此同時，表現最好的那20%卻可以獲得更高的獎金及期權獎勵。

這些策略被證明是有效的。他執掌通用20年間，公司的營收從270億美元增加到了1300億美元，市值更是大增30余倍，從140億美元增加到最高4500億美元。這樣的成就在當時僅次于新經濟的代表微軟，在工業界無出其右。

杰克·韋爾奇的名聲日隆。1999年他被《財富》雜志授予“世紀最佳經理人”的名號;第二年，時代華納公司以710萬美元的天價簽下了他的自傳出版權。這本在全世界賣出了1000多萬冊的圖書把韋爾奇變成了被全世界頂禮膜拜的商業明星，他的經營和管理實踐被仿效，他的話也成了被爭相引用的名言。

跌落神壇

但韋爾奇的旋風并未能持久。2001年的世紀網絡大泡沫過后，科技企業的元氣逐漸復蘇，之后更以超乎尋常的速度走向主流舞臺。人們開始追捧科技行業的破壞性創新、快速迭代以及人性管理，各方數字英雄你方唱罷我登場，相形之下，作為工業時代最后代表的通用和韋爾奇則逐漸喪失光環。

不僅如此，坊間對韋爾奇的批評聲浪也開始多了起來。韋爾奇從不缺乏批評，他接手通用五年就裁掉了近四分之一的普通員工，還把眾多工廠轉移到了成本更低的本土之外。這種摧毀美國制造業和美國人就業崗位的舉動引來了巨大的討伐聲浪，但韋爾奇卻一直自信這是最符合公司利益的舉動，在他看來，他對失業者的補償已經足夠仁慈，更何況在他呼風喚雨之時，通用不斷增長的利潤就足以回敬所有質疑。但進入新世紀之后，形勢變了，更要命的是，韋爾奇各種激進策略的后遺癥也開始彰顯。

首先是他千挑萬選的接班人杰夫·伊梅爾特表現很糟糕。伊梅爾特沒能續寫前任的輝煌成就，相反，這家公司在他當職期間逐漸衰落，不僅業務沒有突破，市值更是比最高點時跌去了80%。

但將所有的問題都推給后繼者顯然有失公允。正如很多評論所指出的，事實上通用如今很多問題的根源，都可以追溯到韋爾奇時代，尤其是他推崇的“股東價值至上”原則，更是成為批評者的眾矢之的。

股東價值至上是世紀之交頗為盛行的一種自由主義市場理論。奉行這一思想的企業家相信，公司的任務就是創造利潤，而利潤最終會通過推動股價上漲的形式，為股東帶來回報。為股東創造價值無可非議，但過分強調這一點則可能使得企業經營異化為僅僅對股東負責。在這樣的思想支配下，作為股東代理人的企業經營者就必須想盡辦法去營造收入和利潤的增長，即便犧牲長期利益也在所不辭。

杰克·韋爾奇大規模裁員及不斷進行并購的舉措，不失為提升股東價值的絕佳策略，因為前者能降低成本，后者則可以擴大企業規模。但這樣的舉措也意味著他會過于注重可見的眼前利益，忽略了對未來業務的打造。例如杰克·韋爾奇在任期間一直盯著那些能夠穩定產生現金流且又沒有什么激烈競爭的“好”生意，為此他甚至做起了媒體業務，收購了美國全國廣播公司（NBC）的母公司。相反，像半導體這種需要長期投入的科技行業，卻一向不入他的法眼，因為這些都是資金密集型的周期性行業，風險巨大。這樣的判斷和操作是否正確？今天媒體衰落而科技主導世界的結果似乎已經說明一切。

但要說杰克·韋爾奇給繼任者留下的最大災難，卻非金融業務莫屬。金融服務原來只是通用的一小塊業務，主要功能為提供消費貸款和設備租賃貸款，但韋爾奇卻發現這一業務是一棵有著超高利潤率的搖錢樹，于是在任期間他不遺余力發展金融部門。等到他退休時，通用的金融業務已經涵蓋保險、房屋貸款、私募股權等等，其所產生的利潤已經占到了總利潤的40%以上。金融成了通用的利潤發動機和股價推升器，通用也因此變成了一家金融服務企業。只可惜這樣的情況未能永久持續。2008年金融危機爆發，通用和很多大銀行一樣遭受到沉重打擊，最后不得不求助政府貸款續命。

時代的選擇

杰克·韋爾奇上任的三個月之前，羅納德·里根當選為美國總統。眾所周知，這位明星總統所奉行的政策在很大程度上塑造了今天這個世界，這其中就包括他大力倡導的減稅及自由貿易等主張，而正是這些主張，構建了韋爾奇登上商業歷史舞臺的大背景。

充裕的資金使得通用等企業能夠頻繁展開收購交易，監管放松則讓韋爾奇走上了依賴金融的歪路。自由貿易和全球化促成了美國企業進一步跨國經營，通過將美元優勢和第三世界的廉價勞動力相結合，這些企業在不斷賺取利潤的同時，也徹底斷送了美國制造的根基。

韋爾奇是一個不完美的企業領袖，除了業務上的某些“遺毒”，他本人也爆出過不少丑聞。但這些小節并不能掩蓋他的成就。裁員瘦身以及清除官僚主義，這是所有走到一定階段的企業所面臨的共同難題，即便是今天的很多企業領袖，也未必能比韋爾奇當年處理得更好，也未必比他有更多選擇。

最為重要的是，在上世紀80年代略顯沉悶的商業氛圍中，杰克·韋爾奇始終是一個以改革者面貌出現的人物。在IBM還在鼓吹終身雇傭制的時代，韋爾奇已經帶領著通用，變成了打破僵化舊時代的先鋒。改革者固然也會犯錯，很多甚至是血的教訓，但改革者的勇氣和行動卻應該永遠得到尊重。

時代選擇了韋爾奇，韋爾奇則順應了他的時代，他自己熱愛這種選擇。