干部晉升“彼得原理”現象透視與破解路徑探析

關鍵詞 干部晉升 彼得原理 現象透視 路徑探析

作者簡介：莫申容，中共重慶市沙坪壩區委黨校，講師，研究方向：行政管理。

中圖分類號：D630.9 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ?DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2020.03.061

彼得原理是管理學家勞倫斯·彼得對眾多組織晉升失敗實例進行分析總結后，于1960年首次提出。其核心內容是，在層級組織中，員工都趨向于向上升，直至晉升到其無法勝任的崗位，又極少將晉升的員工降級回原崗位。長此以往，導致組織內大部分職位都由能力不匹配的員工擔任。無論是從組織角度還是個人角度來講，職務晉升都是積極的，但彼得原理揭示出的普遍現象，讓我們有必要思考組織的職務晉升工作。基于此背景，本文將對干部職務晉升中產生的彼得困境原因進行分析，并提出破解干部晉升“彼得原理”路徑。

一、“彼得原理”現象對政府組織的影響

干部職務晉升是組織中的正常現象，如果晉升中出現“彼得原理”現象，一方面使個人陷入了一個進退兩難的境地，另一方面也可能給組織帶來不利影響，具體影響如下：

（一）人浮于事、工作效率低

一位干部在原來崗位上，能力素質與崗位需求相匹配，能高質量完成工作，取得顯著成績。當晉升到更高一級職位時，在這個知識大爆炸的時代，一些干部原有的知識和工作能力已無法勝任現任工作崗位，即便付出了努力，也很難高質量完成任務，不能施展出在低一級職位的才華，自我價值的體現遇到瓶頸。久而久之，工作滿足感與自信心下降，逐漸失去工作積極性，最終導致工作效率低下，業績平平。

（二） 阻礙優秀人才晉升

在一個組織中，只有將每個人安排到合適的職位上，才能人盡其才、才盡其用，實現人力資源的合理配置。一旦被安排到不合理的崗位上，就會造成人力資源的巨大浪費，正如“彼得原理”現象，一些干部因資歷老、工齡長而晉升到較高的職位，但實際上不能勝任高職位上的工作，卻占據這一職位，阻礙了真正為民辦事，能擔負起此工作崗位職責的優秀人才晉升，還可能因為晉升無望而選擇離職，導致能崗失衡，優秀人才流失，影響組織目標實現。

（三） 破壞公平競爭

由于領導崗位數量有限，各個層級的干部都想晉升到更高的職位，組織內一些想要晉升而能力又有限的干部，便不安于本職工作，將精力放在打點鋪平晉升之路上，依靠關系，投靠上級，獲得領導“拉”的力量，從而實現快速晉升，最終使得公平競爭的氛圍被破壞，無形中也可能助長腐敗現象的發生。干部選任不再是任人唯賢，而是任人唯親、排斥異己，優秀人才遭受排擠，不能得到任用，“彼得原理”現象的不良影響愈發嚴重。

二、干部職務晉升中產生彼得困境的原因分析

彼得困境產生的原因是多方面的，既有干部對自我價值實現的曲解，也有晉升標準不夠科學、選拔方式不當、晉升監督機制不健全等方面的原因。

（一） 傳統“官本位”思想的影響、自我價值實現的曲解

傳統“官本位”思想加深了有的干部對高職位的追求，認為占據高職位、擁有更多權力，才能獲得社會地位，贏得別人的尊重，卻忽視了自己的能力與責任，這就使干部晉升不自覺地走向彼得困境。一些干部會想盡各種辦法不斷地“往上爬”，并把“往上爬”作為為官的唯一奮斗目標，不會考慮自己的能力與崗位匹配度，能否盡心盡責為群眾辦事實。此外，從馬斯洛的需求層次理論角度來看，自我價值的實現是一個人最高層次的需求，對于有的干部來講，職務晉升似乎能讓他們滿足自我價值實現的需求。因此，他們就會將晉升作為職業生涯的追求，曲解自我真正價值實現是為人民服務，從而導致彼得現象的發生。

（二）干部職務晉升標準不夠科學

一是論資排輩的晉升。有的地方干部晉升論資排輩已成為必須遵守的潛規則，晉升時間長、速度慢，導致有的干部在本職崗位上不擔當作為，不努力提高工作能力，整天算著自己的資歷，期待符合晉升條件。當一些工齡長但能力欠缺的干部晉升到較高崗位上，并不能履行好現有崗位的職責使命，也會阻礙真正有能力的年輕干部晉升，進而走向彼得困境。二是填補空崗的晉升。當一個職位出現空缺，傾向于選擇在以往工作中業績突出的干部填補空缺，而較少考慮干部是否擁有晉升后崗位所需能力和專業素養，一旦與新崗位所需條件不匹配，就不能發揮出其應有才能，無所作為，陷入進退兩難的境地。

（三）選拔方式有待改進

民主投票推薦、遴選考試、面試等干部選拔方式各有優勢，也或多或少存在不足之處，單一的一種選拔方式都可能導致一些實際工作能力較弱的干部晉升到高職位，出現彼得困境。比如民主投票推薦已成為干部選拔必不可少的一環，通常能產生一些能力強、干勁足、群眾基礎好的最佳候選人，但也可能出現一些因資歷深、人緣好而順理成章被提拔的人，再有就是通過拉票、跑票等違規競選的人。遴選考試能夠了解到競選人的理論知識、分析問題、解決問題的能力，但不能知曉其領導風格、實操能力等，還可能選拔出一些“高分低能”的應試干部。面試方式能夠考察競選人的邏輯思維、應變能力和語言表達能力，但不能了解其領導能力、溝通協調能力、理論功底等。

（四）干部晉升監督機制不健全

當前有的地方在干部晉升中缺乏有效的外部監督，具有一定的封閉性，在沒有硬性約束機制的情況下，單位主要領導自由裁量權的空間就較大，出現在用人方面的重提拔、弱監督的情況。這樣就可能使那些只會說不會做、溜須拍馬、投領導所好的干部得到晉升，而那些真正將精力用于為民辦事、扎實工作的干部卻得不到領導的提拔。不健全的晉升監督機制，一方面打擊有能力而不被重用干部的積極性，工作積極性降低。另一方面那些只會曲意逢迎而眼中沒有群眾的干部又缺乏新崗位的工作能力，無法發揮應有能力，難有好業績，新崗位被一位不勝任的干部擔任，進一步加深彼得困境。

三、破解干部職務晉升彼得困境的路徑

為破解彼得困境，提高干部的勝任水平，改進組織績效，提出以下對策建議：

（一）加強系統培訓，提升服務意識

干部在某一職位上工作出色，但不代表晉升到更高職位，能力也強。為避免達到不勝任階層，就應加強系統培訓。尤其是當下處于日新月異的知識更新時代，更需要不斷地給自己“充電”，與時俱進，跟上知識更新的步伐。因此，通過培訓能讓干部適應升遷的職位，持續地勝任本職崗位，有效地防范干部因晉升而陷入彼得困境。其次，提升干部服務意識。傳統“官本位”思想的影響，有的干部習慣于以職務晉升作為自我價值的標準，而忽視了權力來自于人民，要真正為民干事實、辦好事的價值觀和人生觀。為此，應著力提升干部服務意識，深刻認識到干部無論職位高低，其核心都得盡職盡責完成本職工作，以為人民服務為己任，淡化個人名利。同時也應意識到晉升只是職業生涯進步的體現，人民的滿意與認可才是自我價值實現的最高境界。

（二）制定科學的干部職務晉升標準

制定科學的干部職務晉升標準，可以在一定程度上避免晉升中的不正之風，降低彼得困境出現的概率。一是充分認識到傳統論資排輩的不足之處，以及所帶來的不良影響，樹立以現實表現、能力素質、工作潛能為標準的晉升理念，采用現代測評技術，堅持公平、公正、公開的原則，把那些具備干事創業熱情、群眾基礎好的干部選拔到重要崗位。在強調干部工作實績晉升標準的同時，做到“能”與“位”的匹配度，人才的能級與職位相當，實現因事擇人、量才錄用、才盡其力。對于資歷深、業績優的干部因不符合晉升崗位要求而未提拔，應在薪酬設計方面有所傾斜，從而營造良好的晉升環境，調動廣大干部工作的積極性。

（三）優化干部選拔方式

要實現人崗相適應，新任干部能較好履行崗位職責，就要通過恰當的選拔方式挑選人才。競爭上崗和公開選拔是兩種較為科學的選拔方式，有利于擴大遴選范圍，改變傳統論資排輩晉升方式，只要符合條件的干部都有機會參與競選。因此，應進一步完善競爭上崗、公開選拔的程序，真正做到程序合理、公平、公開，讓優秀人才在競爭中展現自己的才能，脫穎而出。對于優秀人才的識別和甄選可采用民主推薦、筆試、面試、素質測評、角色扮演等，不同方式各有優劣，為提高甄選的科學性、有效性，就要依據崗位需求，綜合各種方式，從而將表現優秀且潛能較大的干部識別出來。比如對理論知識和技能要求相對較高的職位，可采用筆試、面試兩種方式結合，相互印證;對于溝通協調能力要求較高的崗位，可采用角色扮演、無領導小組討論等相結合的方式。

（四）建立有效的干部職務晉升監督機制

干部晉升過程往往是不可逆的，晉升的人幾乎不會又回原來的崗位。因此，有效防范干部晉升陷入彼得困境，需制定完善的晉升監督機制，監督干部晉升的全過程，實現“陽光下的晉升”，秉承公開、平等、競爭、擇優的原則，讓群眾和每位干部共同參與晉升的過程。一是擴大民主監督范圍，拓寬群眾參與干部晉升監督的渠道，能對干部晉升的民主推薦、民主討論、集體決策等每一環節進行監督。二是成立由熟悉崗位職責的主要領導、專家學者組成的臨時干部監督小組，對干部晉升過程進行審核和監督。與此同時，建立干部晉升工作責任追究制度。若晉升過程確存在不按正常規定進行的情況，應根據問題嚴重程度追究相關人的責任，給予懲處。

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