新能源企業財務內控與成本管理契合下的路徑探究

朱薇樺

[摘 要] 新能源企業在專項生產過程中，因受到信息不對稱因素的干擾，而采取加強財務內控監管為主線的經濟策略，無力解決一線班組層級的資金預算管理問題。因此，新能源企業建立財務內控與成本管理相契合的工作路徑值得思考。

[關鍵詞] 新能源企業；財務內控；成本管理；契合

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

新能源企業在發展中依賴于大資金的驅動，所以需在研發與生產中加強財務內控管理。“財務內控”所蘊含的工作內容十分豐富，不僅含有在價值層面開展資金預算管理的內容，也包括在實物層面實施資產保護的工作內容。經驗表明，在新能源企業專項生產過程中，因會受到信息不對稱因素的干擾，那種以加強財務內控監管為主線的經濟策略，無力解決一線班組層級的資金預算管理問題。究其原因在于，在財務內控領域無論對專項資金實施“收、放”策略，都會在一定程度上產生消極影響；如“收”會影響新能源企業的生產效率，“放”則會影響新能源企業的資金使用效益。為此，形成新能源企業財務內控與成本管理相契合的工作路徑，則值得探究。為了使筆者的立論更為具體，下文以“戶外施工”為例展開主題討論。

一、新能源企業財務內控所面臨的短板

結合筆者的工作體會，新能源企業財務內控主要面臨以下三個方面的短板：

（一）專項預算編制面臨短板

新能源企業在完成訂制化生產任務后，需要為客戶提供專門的設備安裝與調試服務。面對這一工作內容，在新能源企業財務內控中首先就面臨著專項預算編制的短板，即專項預算編制中的精確度有待增強。究其原因在于，上述專項工作存在著施工量大，且與客戶方專用性資產的技術關聯性強。施工量大意味著，在專項建設中會面臨較多的不確定風險，這勢必會對增加資金預算產生的壓力。技術關聯性強意味著，可能因客戶方的技術組織架構暫時無法適應新能源設備（產品），進而導致施工周期延長，而這又將增大資金的預算壓力。

（二）資金使用監管面臨短板

新能源企業對專項資金的使用監管主要借助財務信息化平臺，并圍繞著資金流量監管、會計憑證稽核等多個方面而開展。新能源企業對專項資金的使用監管所面臨的短板主要反映在：1.專項施工所內在的知識專用性特質，勢必會使財務內控人員遭遇信息不對稱因素的干擾，而難以及時識別出專項資金在使用中的風險。2.以電子會計憑證作為稽核對象的傳統工作模式，并無法保證憑證背后所發生經濟事件的真實性與否。若是該項短板未能解決，將直接影響專項施工的工程質量[1]。

（三）資產配置效能面臨短板

根據政治經濟學對資本的分類以及根據資本在生產中價值轉移的不同方式，可以將其分為固定資本和流動資本。這里所存在的資產配置效能面臨短板，則主要指向了流動資本配置領域，即對原材料、專用性耗材的配置效能，這些資本起到了“抽象勞動”吸收器的作用。同樣因專項建設所內在的知識專用性特質，使得財務內控人員無法全程跟蹤施工班組的工作行為，也無力對班組成員配置資產的效能做出全面評價[2]。

二、財務內控與成本管理相契合的實踐價值

基于以上在財務內控中所存在的短板，可以從以下三個方面來認識二者契合的實踐價值：

（一）成本管理能夠下沉財務內控職能

成本管理工作主要由一線班組成員具體實施，所以成本管理手段一旦被一線班組成員所掌握，便能直接下沉財務內控的職能，并顯著消減在專項施工中所存在的信息不對稱因素的干擾。成本管理在實踐中若能真正產生下沉財務內控的職能，首先還需要建立財務內控與成本管理間的協同機制，如以專項預算作為成本管理的約束條件，以成本管理作為專項預算的實控手段。在落實二者協同機制的過程中，還需加強財務內控人員與一線班組成員間的崗位協作能力。

（二）成本管理能夠細化財務內控職責

隨著財務內控在成本管理手段的支撐下得以下沉，這就為細化財務內控職責創造了條件。在新能源企業中財務內控主要由財務部門具體實施，所以與之相對應的職責也就由財務人員主要承擔。實踐表明，在主客觀影響因素的作用下，傳統財務內控職責的分配缺乏公平性和公正性。與之相反，這里將財務內控職責根據目標管理要求，分解到了一線施工班組層面，這就為落實一線成本管理的主體責任提供了條件。

（三）成本管理能夠促成財務內控激勵

在筆者多次提到新能源企業設備或產品安裝調試所內在的知識專用性議題，并由此得出了財務內控人員將面臨信息不對稱因素干擾的結論。在二者契合的常態下，成本管理手段一旦被一線班組成員所掌握，便能下沉財務內控職能，也能消減信息不對稱因素的影響，但若是一線班組成員主動隱藏關鍵成本管理信息，則不能獲得上述結論。為此，在財務制度創新基礎上，成本管理結果要能夠轉化為貨幣評價效果，從而為一線班組成員的薪酬激勵提供穩定的預期[3]。

三、財務內控與成本管理二者相契合的路徑構建

根據以上所述，財務內控與成本管理二者相契合的路徑可構建如下：

（一）對一線班組成員開展成本管理能力培訓

新能源企業需要在全員范圍內開展成本管理能力培訓，為了使這項培訓更具針對性，可根據專項生產或施工內容定向開展培訓工作。具體的實施路徑為：1.新能源企業財務部門應擔負起培訓職能，并在財務內控的蹲點制度下，由專門的財務內控人員定向為項目組、班組開展成本管理能力培訓。2.在開展成本管理能力培訓時，應重視成本管理手段的具體應用，所以財務內控人員與生產和施工人員可以通過問題研討，一同尋找到專項工作中的成本管理措施。同時，也能增進財務內控人員對專項工作內容的理解[4]。

（二）協助項目負責人完成成本逆向分解

在這里需下沉財務內控的職能，所以財務內控人員應協助項目負責人完成成本逆向分解任務。具體的實施路徑為：1.可以根據新能源企業設備、產品安裝的技術流程，將其分解為若干相對獨立的子項目，然后在滾動計劃下細化預算資金編制。2.在預算資金編制結束后，財務內控人員應與項目負責人一同確認子項目資金額度，并將技術關聯性較強的崗位作為整體實施成本分解。3.由項目負責人在各技術崗位內落實成本管理目標，并以崗位（崗位群）績效考核來倒逼一線班組成員的成本管理意識。

（三）結合客戶的反饋綜合評價內控績效

新能源企業在加強財務內控工作時，不能以犧牲生產或施工質量為代價，所以在評價內控績效時應結合客戶的反饋。具體的實施路徑為：1.財務內控人員應不定期向客戶詢問有關信息，如是否對施工進度滿意、是否對施工質量滿意、是否對試運行中的員工培訓滿意等。2.根據客戶反饋并將資金節約情況納入評價范疇，綜合評估專項資金使用效益的實現程度[5]。

（四）激勵兼容原則下內化成本管理紅利

為了一線班組成員自覺、自愿開展成本管理活動，還需在激勵兼容原則下內化成本管理紅利。具體的實施路徑為：企業決策層與項目小組之間以合約的形式來明確雙方的權利與職責，并根據技術創新路徑分階段配置已額定的預算資金。在合約中引入這樣的條款，即項目小組按合約完成既定任務，并取得預期成果的前提下，若存在著預算資金結余，則可以按比例提留作為項目成員的績效獎金來發放。這樣一來，就能增強項目成員的成本控制意愿。

四、結語

綜上所述，新能源企業需要在全員范圍內開展成本管理能力培訓，為了使這項培訓更具針對性，可根據專項生產或施工內容定向開展培訓工作。在這里需下沉財務內控的職能，所以財務內控人員應協助項目負責人完成成本逆向分解任務。新能源企業在加強財務內控工作時，不能以犧牲生產或施工質量為代價，所以在評價內控績效時應結合客戶的反饋。為了使一線班組成員自覺、自愿開展成本管理活動，還需在激勵兼容原則下內化成本管理紅利。

參考文獻：

[1]向健.企業財務內控助力成本管理的有效策略探究[J].時代金融，2020（03）：70-71.

[2]閆永良.機械制造企業財務成本管理的優化途徑[J].財會學習，2019（21）：95-96.

[3]林寶治.對加強企業財務內控制度管理的思考[J].中國商論，2017（35）：98-99.

[4]卓愛云.試析風險導向下煤化工企業財務內控的管理策略[J].中國總會計師，2019（5）：104-105.

[5]張炯.企業財務內控管理體系的構建策略探討[J].今日財富，2020（02）：171-172.