G集團海外母子品牌沖突研究

呂亞鵬

[摘要]改革開放以來，中國企業國際業務發展迅猛，不少企業品牌名揚海外。其中，以G集團為代表的中國建筑企業在海外承建了許多有影響力的工程，G集團海外業務總量排名國際前三，品牌全球影響力不斷提升，但出現了母子品牌沖突問題。在“一帶一路”建設、國際產能合作與裝備制造等中國企業“走出去”的機遇期，如果不盡快解決母子品牌沖突問題，那么G集團打造強勢品牌、實現建成具有國際競爭力的世界一流企業的目標也就無從談起。文章從G集團海外拓展中母子品牌現狀展開分析，經過與同行業企業對比，發現了G集團海外母子品牌存在問題。通過分析分為歷史原因、深改原因、制度原因、管理原因。對可行路徑、構建母子品牌構架進行分析，通過勾畫品牌組織架構圖，清楚展示了G集團縱向、橫向品牌組合體系，得出研究結論的同時提出了政策建議。

[關鍵詞]世界500強企業;母子品牌;品牌建設

[DOI]1013939/jcnkizgsc202009008品牌對現代企業發展至關重要，品牌建設直接影響企業在市場中的識別度，是體現企業競爭力的重要方面。麥肯錫公司曾經做過分析，世界500強企業前半數公司近一半的市場價值是通過無形資產實現的，而品牌是企業無形資產的主要組成部分。[1]在經濟全球化推進的過程中，中國建筑企業于改革開放初開始“走出去”，通過最初的勞務分包、工程承包等方式拓展海外市場，利用海外市場實現專業化、集約化、規模化發展，有力增強了國際競爭力，同時積極培育了一批具有國際知名度的企業品牌。G集團海外業務總量排名國際前三，品牌全球影響力不斷提升。在“一帶一路”建設、國際產能合作與裝備制造等中國企業“走出去”的機遇期，文章從G集團海外品牌管理現狀及演變展開分析，發現G集團母子品牌管理存在的沖突問題及原因分析，提出可行路徑及政策建議，為其他中國建筑企業海外母子品牌管理提供借鑒。

1中國建筑企業及G集團海外品牌管理現狀

一部分中國建筑企業子公司在海外使用自己品牌，因此，在境外出現了該公司許多品牌。比如T集團，該公司在國際市場上推出了母品牌T集團以及子企業30多家品牌，[2]在海外市場經營中內部品牌競爭較為激烈。

另一部分中國建筑企業是通過向全球所有市場投放統一的強勢品牌，比如J集團，其在2017年《世界品牌500強》《2018年全球品牌500強報告》榜單中排名較好，其品牌在建筑行業獨領風騷，G集團難以與之媲美，但G集團卻有其獨到之處。

G集團海外母子品牌架構，在國外擁有三個品牌，即C品牌、CH品牌、CR品牌，模式概括為“一體兩翼”，C是集團品牌，是飛機的主“體”，C公司的兩個子公司CH公司、CR公司作為海外平臺公司，是飛機的“兩翼”。

以下從3個方面，將G集團與品牌知名度較高的J集團進行對比分析：

從品牌年齡上講，CR公司與CH公司是最早走出國門承攬工程的2家國有企業，CR公司自1979年改制成企業，CH公司成立于1980年，J集團在差不多同時期組建，但CR公司、CH公司在海外的經營情況并不如J集團，因此兩家在2005年啟動合并程序，重組成為了如今的G集團。G集團在2006年10月獨家發起創立C公司，C公司于是成為了CH公司和CR的母公司。2006年12月C公司在香港上市。因此，相對于J集團的品牌來說，G集團的品牌“年齡較小”。

從發展規模上來講，J集團趕上中國房地產市場的輝煌時期，業務體量迅速膨脹，2018年J集團在“世界500強”排名第23，而G集團排名差距較大，從營業收入總量來講J集團是G集團的2倍。但對于國際業務排名來說，美國《工程新聞記錄》雜志發布的排行榜最屬權威，主要根據企業在本國以外的市場上完成的營業額來排名，顯示出企業拓展國際市場的能力，可以反映國際工程市場的競爭現狀。[3]2018年，G集團境外營業收入又是J集團的2倍，排名進入全球前三。[4]由此可見，在國際市場上G集團比J集團的業務規模要大。

從海外拓展品牌模式上講，J集團采用了單一品牌模式，這種單一品牌的策略不僅壓縮經營成本，而且管理較為強勢，可以提升知名度，樹立全球統一的品牌形象。G集團母品牌與子品牌分別獨立排名，相對分散。中國商務部每年對中國外經企業根據營業額排名，都是將G集團與眾多子公司進行單獨排名，這與J集團單一品牌之間存在很大區別。根據中國商務部網站公布的資料顯示，2018年中國對外承包工程業務完成營業額100強，J集團以118億美元排名第二，但是這個排名里G集團內各單位分別排在前100名，最終合計205億美元，無疑是排行榜第一。[5]

品牌的多樣化將是大勢所趨，尤其是全球并購較為激烈的建筑企業，單一品牌或許較難發展，J集團的單一品牌相比G集團的多品牌戰略明顯缺乏優勢。并且，按照常規對于家用電器、汽車等耐用消費品，因為技術含量高，消費者感知風險或質量意識強，希望借助品牌聲譽獲取質量信息，適合于采用全球統一品牌戰略，但對于建筑企業可以采用多品牌模式。

G集團海外業務之所以成績突出，主要得益于G集團的重組、多品牌歷史積累，更重要的是G集團在“走出去”過程中始終堅持品牌統領統籌，有序開展國際化經營。G集團海外拓展的母子品牌管理構架形成了以下經驗：一是建立了“一體兩翼”的整體構架。G集團海外事業部代表“體”發揮統領統籌作用，CH公司、CR公司作為兩個海外平臺承接項目;二是海外管控有力。G集團所屬的幾十家工程局、設計院只能使用C公司、CH公司、CR公司3個品牌在國外承攬工程相關業務，并且在海外項目投標前必須根據金額大小的有關規定需要向G集團報備，避免內部惡性競爭，大型投資項目必須事先嚴格按照程序報G集團的董事會、總裁辦公會審議;三是品牌本土化。考慮收購的個別國外品牌在當地影響較大，繼續允許其使用自有品牌承攬業務;四是針對有的國家對中國國企在招標過程中設置壁壘，G集團與當地知名公司成立合資公司，使用新品牌拓展業務。

2G集團海外母子品牌構架形成

21G集團成立前

CH公司的前身是中國最早進入國際工程承包領域的國有企業之一，成立于1980年，對外從事港口建設、航道疏浚等建設業務。它與國內多家航務、航道企業結為經濟聯合體，后來組建為CH集團。

CR公司前身是中國某部委的對外經濟援助辦公室，也是中國最早進入國際工程承包領域的國有企業之一，1979年經批準成為CR公司，正式進入國際工程承包市場，對外從事公路、橋梁等建設業務，后來組建為CR集團。

但在2005年，在商務部以營業額為統計標準的中國外經企業排行榜上，CH集團完成營業額349億美元已跌至第8名，CR集團完成174 億美元已經滑落到了第20名。與名列第一的J集團21億美元存有較大的差距。并且，CH集團與CR集團的海外經營進步緩慢，增速呈現逐年下滑趨勢。

22G集團成立后

2005年12月，由原CH集團與原CR集團以合并方式重組成立了G集團。2006年10月，G集團以其全部主營業務及資產作為投入進行整體改組，獨家發起設立了C公司并在香港上市。G集團整合了原CH集團、原CR集團的資源優勢，以全新的姿態參與國際市場競爭。

2011年，G集團成立海外事業部，確立了“一體兩翼”的海外拓展發展架構。G集團的上市公司C作為母品牌是“體”，CH、CR子品牌是“兩翼”。海外事業部代表G集團，代表“一體兩翼”中的“一體”，也就意味著在國際市場上運作母品牌，在G集團的國際化經營中發揮著“統領統籌”作用，使G集團的內部資源實現有效配置，從而使得G集團的海外業務得到快速發展。CH與CR品牌比起母品牌C來說，已經是亞非拉國家的知名建筑品牌，在G集團海外市場開發中占有絕對優勢。

G集團拓展海外市場，除了C品牌、CH公司品牌、CR公司品牌3個品牌之外，還有一個國際知名品牌Z公司。Z公司的產品遍布全球100多個國家的港口，在港口機械市場穩居世界第一，全球市場占有率超過80%。

2010年，G集團通過子公司Z收購了美國公司FL， 2015年收購了澳大利亞JL公司， 2017年收購了巴西CL公司，G集團的海外品牌除了原有的母品牌C，三個子品牌CH、CR、Z之外，又多了3個國外品牌。G集團通過C公司直接管理巴西CL公司和澳大利亞JL公司，Z公司管理的美國FL公司。

23G集團改革進行時

G集團已經推出的母品牌C，深化改革前，G是C的控股方，簡單地說是集團G和上市公司C沒有分離，G集團是C公司的出資人，C公司屬于G集團內部整體上市的形式，只不過兩者是合署辦公，是典型的“兩塊牌子，一班人馬”。這種現象在中央企業中比較常見，文章提到的T集團與其上市企業T公司、J集團與其上市企業J公司都是如此。因此，G集團通過C公司控制著下屬子公司，C公司是所有子公司的母公司。但G集團進行國有資本投資試點公司改革后，計劃做實G集團，兩者分離，將C公司變成G集團的子集團。Z公司已經從C公司的子公司變更為G集團的子公司，其他子集團也陸續從C公司剝離出來，都變成與C并列的子集團。

2019年1月，G集團已經明確按照上級單位的要求加快改革，除了之前不斷成立的新的子集團，而且，著手在集團總部開始將G集團與C公司進行分離，有了詳細的改革路線圖。雖然改革方向已經明確，有了大致框架，但是C公司依然是G集團的業務主體，利潤的主要來源，百分之六七十的業務還在C公司。因此，對于海外拓展，已經有了一定實力的C、CH、CR等品牌如何與新成立的子集團的品牌進行權限界定、怎樣避免沖突，尚未有明確說法。

3G集團海外母子品牌演變出現的問題及原因

隨著國有企業深化改革、G集團管理者對于企業戰略的調整以及市場形勢的變化，G集團海外拓展母子品牌出現了沖突問題。具體來講，海外基建市場容量因為全球經濟提振乏力而緩慢擴充，加上企業面臨指標增長壓力，中國建筑企業不僅與其他國家建筑企業競爭，還與國內其他建筑企業激烈競爭，出現了越來越多的價格戰，大大削弱了中國建筑企業在海外市場的盈利能力。[6]

同樣，G集團母子品牌所持有的企業或團隊，也加大海外市場拓展力度，在激烈的國際市場競爭格局中馳騁拼殺，母子品牌“同室操戈”時有發生，也出現了不惜低價格中標的惡性競爭，使G集團整體利益受損。并且，G集團總部深化改革打造更多品牌進入碎片化的海外市場領域，與原有品牌也“搶奪蛋糕”，造成新的沖突問題。其中有因為母子品牌之間的“混戰”，G集團總部的協調壓力也逐年上升。2018年G集團東非、中西非、南部非洲、環加勒比、南部美洲等12家駐外機構負責人到總部開會，借此機會訪談，7家負責人都提出亟待解決母子品牌沖突管控問題，可見問題已不容忽視。

根據查找資料、實地考察以及專家訪談，經過分析歸納，目前出現了子強母弱（CH、CR兩個子品牌較強，C母品牌相對較弱）、母強子弱（相對于母品牌C，新成立的子品牌D集團、E集團較弱）、各自為政（CH、CR兩個子品牌等強勢品牌各自為政）、互相競爭（母品牌、原有子品牌、新成立品牌等互相競爭）、品牌增多（隨著改革不斷成立新公司，出現許多新品牌）等問題。具體原因分析如下。

31歷史原因

建筑企業品牌的形成，在母公司與子公司關系上遠比其他類企業要復雜得多，特別是大型建筑公司，有的是各地一些建筑企業整合而來，原有自己的品牌系統，都有各據一方打造自有品牌的歷史。 [7]客觀地分析，對于G集團的母子品牌沖突問題的形成主要是歷史原因，通俗地講是先有子品牌后有母品牌。G集團下屬公司有的是在清政府時期成立的，大多數子公司是新中國成立后國家某部委為了國家的基礎設施建設而新成立的工程局、設計院。G集團主要子公司中，歷史超過100年的2家，超過60年的9家，超過50年的10家。隨著改制從改革開放后漸漸成為企業，國家某部委所屬的眾多企業主要分為兩大集團，即CH集團和CR集團，再到兩家集團合并成G集團。因此品牌主要經歷了三個過程：國家某部委某局（院）、CH集團/CR集團某局（院）、G集團某局（院），這些企業的自我品牌意識比較強，在國內承建項目在對外標識都使用自己的名稱，甚至在已經建成的工程上會標識“某局承建”。G集團董事長說過，包括G集團在內的一些中央企業，都是先有兒子后有老子，這種“土豆式”的組織構架導致各單位同質化問題嚴重，面對市場不僅攥不起拳頭，有的是內耗甚至拆臺。

在境外承建項目，G集團成立以前，國家某部委大部分的工程局和設計院都分包CR和CR兩大集團的項目，有的工程局繼續沿用自己的品牌，如子公司F局使用自己的品牌在加蓬、埃塞俄比亞承建項目，子公司H局在巴西承建項目。G集團加強了對境外品牌的管理，只允許使用C、CH和 CR三個品牌，其他工程局、設計院不允許擅自打出自己的品牌。但問題在于，工程局、設計院使用這些品牌要交品牌使用費，不情愿長期停留在這樣的模式，試圖在境外以自己品牌單干。在品牌所有者看來這些工程局、設計院使用品牌，項目開發前期是自己投入了人力物力，而且也要自己承擔整個工期的各種風險，收取費用也合情合理。

32深改原因

中國政府不斷推進國有企業改革深化，實現國有資產重組利用。隨著中央企業重組進程加速，帶動了國有企業的兼并重組力度，重組逐漸被當作經濟結構調整、優化國有經濟布局的重要方式。2010年成為中國“重組風暴”的元年，通過扎實推進重組整合，規模優勢和協同效應逐漸顯現。E集團也于當年整體并入G集團，E集團是一家成立較早的房地產開發商，自1996年開始在國家商標局申請注冊了多個文字和圖形商標，涉及企業經營管理的各個領域，多年來在所屬企業及房地產市場中大力推廣，沉積了較為深厚的品牌影響力。G集團的改革處于進行時，也會不斷出現新品牌，除了已經成立和將要成立各子集團，還有外部因素倒逼的資源整合、公司合并，必然存在品牌新問題。如2018年12月27日，以機場建設業務為主的M集團重組成立，引入G集團作為股份占比最大的投資者。G集團深度參與機場建設企業改革，控股M集團后，依托其機場建設優勢，全方位拓展海外市場，將M集團打造成具有全球競爭力的機場領域的投資、設計、運營一體化產業集團。

總之，品牌沖突形成的主要原因是在國家發展對于國有企業不斷改革的結果，并還在進行時。企業合并使得子品牌的歸屬感不強，而且在地域上來說都分布在全國各地，容易在當地一尊獨大，很難融入整個集團的文化以及有序管理，容易產生境外品牌母子之間沖突的問題。

33制度原因

品牌是企業擁有的重要資產，但中國建筑企業對于品牌建設不夠重視，抱有建完工程、取得業績、掙了利潤就行，是典型的“打一槍換個地方”。大多數的企業對品牌管理意識不強，沒有從品牌的全局性、戰略性、長遠性進行品牌建設 。[8]G集團內部幾乎沒有投入，更沒有對品牌進行專業的設計和品牌規劃，沒有對品牌建設作出全面、清晰、具體的指引，沒有建章立制，子公司無章可循，集團更沒有專門的部門進行專業的管理維護。

子公司各自進行品牌建設，比如E集團牽頭修訂了《G集團房地產業務品牌管理規范》《G集團房地產業務品牌視覺識別系統管理規范》《G集團房地產業務產品系列定位指引》《G集團房地產業務住宅產品營造指引》。在品牌管理方面，重心放在品牌體系、公司品牌規范、品牌價值與理念、產品品牌規范、VI規范。E集團在規范中明確了G集團房地產業務品牌與G集團品牌之間的關系，以及房地產業務各公司品牌之間的關系，建立起了清晰的組織架構。E集團打造以E、GT以及CI為品牌架構的國內和海外三大地產開發業務品牌。

母子品牌沖突的問題，因為集團層面沒有規劃，內部品牌中有潛力的品牌缺乏資源，老而過時的品牌卻占太多資金。品牌之間難以顯示差異化，導致利潤空間變小。

34管理原因

經營者認為，對不同市場進行細分，品牌越多，越能夠產生規模經濟和范圍經濟。主要問題單一的品牌策略會由于一項產品的失敗而導致整個品牌的損毀。G集團極力想推出母品牌C，提出過“母子品牌”戰略，并印發文件明確要求子公司使用母品牌的標識。對于CH公司、CR公司在一些國家市場深耕多年的子公司來說，不得不在對外宣傳的標志標識都打上母品牌C和自己的品牌，但其實只要G集團不檢查，他們會依然使用自己的品牌。

為了盤活內部市場，G集團允許CH公司、CR公司不局限于自身的業務范圍，而是允許內部競爭，以此做大整體市場份額。就像通用汽車公司領導們想的一樣，認為下屬機構本身分散時，兄弟品牌戰略運作絕對有效，于是允許品牌相互競爭。但通用汽車公司卻因此陷入窘境，因為每個品牌都想方設法擴充自己品牌領地，導致出現了本來便宜的雪佛蘭品牌卻出現了昂貴的雪佛蘭轎車，本來是高端奢侈的凱迪拉克品牌卻出現較低價格的凱迪拉克轎車，最終造成自有品牌混淆。[9]

4可行路徑及相關建議

41可行路徑

G集團已經提出了要在2019年完成G集團與C的分設，這將為解決母子品牌沖突問題奠定基礎。品牌組合中通常運用品牌架構這一品牌管理工具，品牌架構是對品牌關系最好的描述工具，可以清晰地明確企業有幾個品牌，品牌之間又是什么關系。建立合理的品牌構架體系，進而通過有效的品牌管理，實現品牌資產的積累。[10]針對以上的深入分析，筆者將借助品牌構架，清晰地展示G集團的品牌數量、次序和位置，充分體現G集團的品牌戰略。正如全球知名品牌學家戴維·阿克說的，“只有公司的每個品牌都履行自身明確的職能，才能產生決定性的競爭合力，這就像一支美式橄欖球隊，幾十個人分別打不同位置，每個人都有自己的角色。”

由圖4可清晰地看出品牌間組合關系，它們分為品牌縱向組合和品牌橫向組合，相互交錯，共同組成一個二維平面的品牌架構。這也是“金字塔”式品牌集群，母子品牌互相借勢，有效實現共榮的良性發展。

（1）品牌縱向組合。對于G集團品牌縱向組合，可分為四個層級：公司品牌（集團品牌），處于品牌架構中的最高層，公司品牌下一級是多個家族品牌或戰略品牌。公司品牌代表著一個公司，是公司的象征。當公司品牌在所采用的品牌戰略中占據顯著地位的時候，公司形象就作為一個非常重要的相關因素予以考慮。G是公司品牌，作為企業品牌也是母品牌，便應擺正位置，不與子品牌發生沖突，而應退居“二線”，作為子品牌的背書者存在，即為下屬的子集團提供信譽和組織擔保，子品牌又能為公司品牌的整體發展增值，這便是擔保品牌組合。就像萬豪在“萬豪露天市場”背書一樣，家樂氏在家樂氏脆米花的角色，母品牌主要是為子品牌提供質量擔保，能夠顯著影響子品牌的產品質量和獨特性。

家族品牌（戰略品牌），由于企業業務發展需要，在公司品牌下有必要多設置一層品牌，就是家族品牌，家族品牌成為下一級單個品牌的母品牌，同時也是公司品牌的子品牌。家族品牌容易受到失敗單個品牌的牽連，對于公司品牌來說是一道有效的防火墻。C公司與其他子集團品牌成為“兄弟關系”，各自獨立經營。D集團、E集團以及其他G集團將要新成立的集團屬于戰略品牌（家族品牌），對于G集團的未來是具有重要影響力的品牌。這些與C公司同一層次的品牌，目前較強的是Z集團，其次是F集團，都可以按照原有路徑繼續做強。另外，D集團、E集團以及其他G集團將要新成立的集團，成立時間都較短，在境外需要大力增強品牌知名度。

單個品牌（區域品牌），是家族品牌的子品牌，同時是品牌修飾層的母品牌。僅限于在某一領域或產業鏈中使用，進行單個品牌的塑造，包括品牌知名度、品牌形象。主要優點是使得品牌個性化，一般都有特定的目標市場，當品牌失敗時影響其他品牌的風險最小。基于歷史積淀和品牌現狀，受訪專家建議在境外主打以C為家族品牌和旗下的CH、CR、澳大利亞JL公司、巴西CL公司等單個品牌。同時，CH、CR是C的兩個驅動品牌，C則是兩者的母品牌，屬于擔保品牌，傳遞著背后資源和承諾。對于子集團下屬的單個品牌（子品牌），受訪專家建議要嚴控增加子品牌數量，必須向G集團品牌管理部門申請。

品牌修飾層（地方品牌），屬于單個品牌的子品牌。主要是在單個品牌或家族品牌中展現微小但有力的品牌差異。增加一個修飾成分，往往可以達到表現品牌在某些方面完善或區別的目的。對于G集團來說就是在國際市場開拓中的地方品牌，單個品牌在全球各地不同品牌進行差異化運營。主要是當一個企業走向國際市場，必須會接觸不同的國家、地區，它們之間存在文化差異。跨國公司還必須適應東道國市場的產品環境，國際市場上銷售的產品，必須在產品設計、品牌等方面符合東道國市場和地區消費者的差異化需求。[11]如CH公司在以色列成立的屬地化公司PE，該公司聚焦以色列市場，PM于2014年成功中標某項目，也能防止阿拉伯國家對于母公司參與以色列的項目而受到影響。這也是本土化品牌擴張模式，通過在不同國家市場上進行差異化命名和經營，以適應特定國家市場環境。還有CH公司因為印度基建市場對中國企業設置了較多壁壘，CH公司在印度成立了IO公司。再比如在印度尼西亞要承接工程，政府要求必須和當地的國有企業組成屬地化公司才可以運作，同樣在意大利、克羅地亞都要成立合資公司。由此，企業需要在全球各地開發不同的品牌，以適應不同制度、文化下的市場要求。

（2）品牌橫向組合。品牌縱向組合指的是同一品牌層級上不同品牌形成的集合，這些品牌一般都有各自的身份和品牌角色，突出不同的品牌定位。旗艦品牌，也就是主品牌，在市場份額和市場增長率高，是長期發展的核心品牌。旗艦品牌在每一個品牌層級并非只有一個，在某一家公司內會出現“多輛馬車并駕齊驅”的品牌現象。目前，理應是C公司，還有較強的裝備制造公司Z集團、公路橋梁公司F集團。側翼品牌，通常為旗艦品牌起到保駕護航的作用，常常創造與競爭品牌更多的相似之處，以便使旗艦品牌能在市場上保持理想地位。比如在原有市場使用一個全新的品牌（側翼品牌），使其與原品牌（旗艦品牌）有明顯區分，以便應對市場競爭，達到保護旗艦品牌的目的。現金牛品牌，此類品牌的銷售可能停滯或緩慢下滑，但仍有一定市場，能產生可觀的現金流。比如疏浚企業D集團。弱勢品牌，發展過程中遺留下來的問題產品或不受市場青睞的品牌。如房地產企業E集團。

在此體系中，使得每個品牌都有自己的定位，也有相應的母子角色，通過組合優勢實現“子多母榮”“母榮子貴”的效果。

42政策建議

文章在國內外相關理論研究的基礎上，分析了G集團海外開拓中母子品牌沖突問題類別及沖突的原因，并針對性研究緩解沖突的關鍵因素和可行路徑，并通過分析提出了路徑保障，對于中國企業“走出去”如何規避母子品牌沖突，如何有效管控國際品牌等提供了借鑒。通過對母子品牌管理的理論梳理，從品牌管理理論的角度論述，闡述了各種問題及原因分析，在此基礎上，提出了解決策略選擇。主要得出以下四點結論。

（1）品牌建設企業高層重視很重要。G集團的海外業務發展已經走在中國企業前列，企業高層重視母子品牌沖突問題十分重要，并且要將品牌建設作為加快做強做大公司海外業務的重要抓手，依托產品優勢，打造優秀企業品牌，塑造中國名片，贏得全球市場尊重。G集團新任總經理表示，G集團將發揮一體化產業鏈完備、多元化優勢強、國際化指數高、全球整合資源能力強等優勢建設高知名度的品牌。

（2）推進企業深改落地較為急迫。首先要盡快明確改革方案及明確眾多公司的管理構架，通過清晰架構實現對利益分配上的協調，明確責權利。進而，將G集團的品牌確定為企業品牌，在拓展海外市場中，選擇性地從臺前走向幕后，保護好G集團這個品牌體系中的“壓艙石”。同時，扶持好新的子品牌，母品牌支撐其快速成長，達到日后反哺母品牌的效果。

（3）構建清晰母子品牌體系是關鍵。建立起清晰的品牌架構，讓每個品牌明確自己地位，母子品牌關系一目了然，是減緩沖突的重要條件。同時，相對應地建立公司品牌決策、管控、執行的工作機構等保障措施，強化企業全體員工的品牌建設理念，構建科學的工作體系。

（4）應實施多種策略維護品牌體系。G集團在清晰的母子品牌構架情況下，制定有效的品牌管理辦法，推進品牌管理融入公司經營的整個過程，培養和引入品牌工作專業人才，注重品牌維護策略，提升G集團海外拓展品牌工作的專業化水平。

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