讓員工行使權力

如何在今天的商業世界取得成功？我和奈飛其他的管理團隊成員決定探索一套全新的管理方法，一套能夠讓員工充分行使權力的方法。

我們希望所有的員工都能夠來挑戰我們，激烈地挑戰我們。希望員工能對自己的觀點和問題暢所欲言；能在彼此面前、在我們面前，無拘無束地反駁對方意見。我們不希望任何人把重要的觀點和顧慮憋在心里，無論他是哪個層級的員工。高管團隊要以身作則：員工可以隨時找到我們，我們也鼓勵員工提問。我們參加公開的激烈辯論，并且讓所有的管理者都知道，我們希望他們也這么做。

同時，對于公司所面臨的挑戰，以及將如何應對這些挑戰，我們會進行持續的、坦誠的溝通。希望每個人都能夠認識到，變化會持續不斷，我們會隨時采取必要的方案及進行人員變動，以保證公司業務高速前行。在這個發展越來越快的混沌世界中，我們希望身在其中的每一個人、每一支團隊都理解世事難料，明白一切皆在變化中，而且還享受這種變化。

為了建立這樣一個組織，我們有意打造一種具有偉大的團隊精神和創新的問題解決能力的文化。我們希望人們每天來上班不是被迫來迎接這些挑戰，而是因為這些挑戰讓他們感到興奮。在奈飛工作，也有讓人驚心動魄的時候。我們有時不得不做出決策，深入到某些未知領域，這讓人在膽戰心驚的同時又興奮不已。

奈飛文化的建立并不是靠開發一套復雜的、新的管人系統來完成。恰恰相反，我們不斷廢除一些政策和流程，并且逐漸意識到，市場主流的團隊建設和員工管理辦法已經過時，這就如同顛覆步伐的加快要求開發出敏捷、精益以及以客戶為中心的方法，讓曾經的產品創新變得過時一樣。并不是企業沒有去嘗試各種管理方式，而是大部分企業的做法要么沒有切中要害，要么是效果適得其反。

大部分公司依靠建立一套指揮控制系統，自上而下地做出決策，同時又通過培養“員工敬業度”和“員工賦能”來調節這套系統。獎金和薪水與年度績效評估關聯；大型人力資源項目瘋狂上馬，就像現在流行的終身學習項目；通過搞慶祝活動來建立員工之間的友情，讓每個人都樂在其中；對那些表現不佳的員工實行績效提升計劃。人們認為，這些措施有助于員工賦能，提升敬業度，然后提升員工的工作滿意度和幸福感。這些主流的“絕佳實踐”看起來很有道理，但其實具有誤導性。

我曾經也是這樣認為的。我在人力資源領域的職業生涯是從太陽計算機系統和寶藍軟件兩家公司開始的，在那里我進行過大量的傳統實踐。我參與討論、商定過各種各樣讓人眼花繚亂的獎金計劃，盡忠職守地發動團隊全力迎接讓人害怕的績效評估季，還通過績效提升計劃來輔導公司的管理者。

但是，后來我逐漸發現所有的這些政策和項目不僅浪費時間和金錢，而且用處不大。更為重要的是，我發現它們建立在一個錯誤的對人性的假設上，即對于大部分人而言，要讓他們全力投入自己的工作中，要對他們進行激勵；他們需要被告知自己在工作中該做什么。具有諷刺意味的是，建立在這些假設前提上的“絕佳實踐”并不具有激勵性，也不能賦能。

誠然，敬業的員工也許會帶來更好的績效表現。但是，很多時候，人們把敬業當作了最終目標，而不是把服務客戶和創造業績當作最終目標。關于人們如何以及為什么敬業工作的那些標準觀點，都沒能抓住人們之所以具備工作熱情的真正驅動因素。至于說“賦能”，我從心里討厭這個詞兒。它的本意是好的，然而真相是，人們之所以如此關心員工賦能，僅僅是因為現行的員工管理方法剝奪了他們的權力。我們并沒有想過要剝奪員工的權力，我們只是對所有的事都過度管理，最終，反倒削弱了員工的權力。

當我進入更加無序的初創企業世界之后，我開始有了一種新的深刻理解：人都是擁有權力的。企業的任務不是要對員工賦能，而是要從員工踏進公司大門的第一天起，就提醒他們擁有權力，而且為他們創造各種條件來行使權力。一旦這樣做了之后，你會驚訝地看到，他們會帶來多么了不起的工作結果。