國企集團的內部財務集中控制分析

彭蘭

摘要：國企集團是市場經(jīng)濟體系的重要組成部分，是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是一種以大型國有企業(yè)為核心，多個企業(yè)為外圍的一種企業(yè)架構。在聯(lián)合企業(yè)內部，各成員企業(yè)既具有一定相對獨立的地位，又實行統(tǒng)一領導和分層管理，建立了集權與分權相結合的管理機制，這種管理模式既能發(fā)揮成員企業(yè)的靈活性，又能保證其統(tǒng)一接受核心企業(yè)的管理，發(fā)揮國企集團的領導作用。本文結合我國國企集團進行分析，探究加強國企集團財務集中控制的有效策略，為提升集團財務管理水平提供借鑒。

關鍵詞：國企集團? 財務? 集中控制管理? 分析

隨著市場經(jīng)濟體系的不斷發(fā)展完善，加強國企集團的財務集中控制也越來越重要。國企集團加強財務集中控制有利于完善以及優(yōu)化財務管理體系，同時加強對下屬企業(yè)的控制力，保證企業(yè)整體經(jīng)營活動的統(tǒng)籌性和協(xié)調性。財務集中控制可以提升國企集團高層的資本經(jīng)營意識，實現(xiàn)對集團資金的合理調撥，提升集團的的資金利用率，實現(xiàn)國企集團利益最大化。加強財務集中控制可以對財務管理流程進行梳理，避免下屬企業(yè)各自為政的現(xiàn)象，通過集中化管理更易發(fā)現(xiàn)集團內部財務存在的問題，及時采取應對措施，有效規(guī)避財務風險;可以提升國企集團的管理水平和管理效率，強化內控管理。

一、國企集團財務集中管理中存在的不足

（一）財務集中控制意識不強

財務集中控制對國企集團較為重要，提升財務集中控制意識是強化集團財務管理的關鍵，國企集團的財務管理不同于一般企業(yè)的財務管理，作為集團管理層首先應認識到財務集中管控的重要性，其次要具備財務統(tǒng)籌管理思維。然而當前部分國企集團財務集中管理意識不強，片面的認為財務是否集中管控對集團的影響不大，因此將管理的重點放在項目投資或者企業(yè)的關鍵利潤環(huán)節(jié)，這使得使國企集團的工作重心向擴大效益傾斜，財務集中管控力度減弱;另外，國企集團缺乏統(tǒng)一的財務管理制度作為內部財務集中管控的標準，使得財務人員在工作中協(xié)調性不足、財務集中管控混亂，財務集中控制認識上的缺失造成財務集中管控在執(zhí)行和實施中有效性不足。

（二）信息化水平有待提升

當今社會，國企集團財務集中控制離不開財務信息化建設，通過合理的利用財務信息化系統(tǒng)或者設備可以大大提升財務處理的效率，同時減少財務集中控制中的失誤。以L國企集團為例，由于該企業(yè)集團涉及的不僅是一個財務企業(yè)的財務管理工作，因此如果采用傳統(tǒng)的財務管理方法不僅工作量較大，而且容易產(chǎn)生失誤。因此需要加強財務集中管控信息化建設，但是實際的集團管理中，部分管理人員認為購進財務信息化設備需要投入成本，包括設備成本、人工成本、維護成本等，因此不重視引進先進的財務系統(tǒng)，在工作中只是選擇購買相對便宜的財務軟件大，但是這些軟件存在一定的漏洞，較容易出現(xiàn)系統(tǒng)癱瘓，因此使得集團的財務集中管控效率不高，甚至造成集團財務風險。

（三）國企集團績效評估與監(jiān)督機制不健全

績效評估與監(jiān)督機制在國企集團的財務集中控制中發(fā)揮著重要的作用，集團內部管理體系錯綜復雜，而且涉及到多各領域，因此如果績效評估與監(jiān)督機制缺位，一方面不利于約束各下屬企業(yè)以及對下屬企業(yè)的財務工作情況進行考核評估，另一方面不利于對集團內部財務工作各個環(huán)節(jié)進行全方位管控，容易出現(xiàn)懈怠工作的現(xiàn)象。另外，集團在審核下屬公司的項目經(jīng)費預算申報書以及評估預算執(zhí)行情況時，如果缺乏監(jiān)督就容易滋生財務舞弊行為。當前部分集團的財務評價與監(jiān)督機制不健全，在一定程度上使監(jiān)督職能難以有效發(fā)揮，還有部分集團內部審計監(jiān)督崗位人員由財務人員兼任，在一定程度上喪失了審計監(jiān)督的公平性和公正性。

二、優(yōu)化國企集團財務集中控制的有效策略

（一）注重培養(yǎng)國企集團財務集中控制意識

財務集中控制是國企集團開展經(jīng)營活動的重要保障，作為國企集團在管理中應重視培養(yǎng)全員財務集中管控意識，同時注重轉變傳統(tǒng)的財務管理理念，并通過加強制度化建設提升單位的財務集中管控水平。國企集團優(yōu)化財務集中控制環(huán)境、重視加強財務集中控制意識應做好以下工作：其一，重視集團內部宣傳工作，也可以在集團的官方網(wǎng)站上發(fā)布財務集中控制的相關內容和制度，普及財務集中管理思想，使全體員工對財務集中控制有更深入、更科學的理解，以便在工作中積極貫徹落實。

（二）加強財務集中控制信息化建設

國企集團加強財務集中控制信息化建設，可以在集團與下屬之間建立統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)體系和信息共享機制，以實現(xiàn)財務戰(zhàn)略層面集中指導，從而提升整體財務管理效率。國企集團財務集中控制信息化體體系構建應做好以下四部分：第一，將集團財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)對接，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，把主要以事后算賬為主的傳統(tǒng)核算模式轉變?yōu)閿?shù)據(jù)高度集中、信息共享的財務集中管控模式，從而實現(xiàn)集團與下屬企業(yè)之間的信息高度共享，保證集團對下屬企業(yè)財務高度控制和監(jiān)督;第二，借助IT平臺建立集團統(tǒng)一的基礎報表體系，以形成具有國企集團特色的多為度、多視角的指標分析體系，從而為國企集團的經(jīng)營、決策等各個層級提供信息支持;第三，建立信息集中管理平臺，實現(xiàn)精細化管理。通過建立財務集中控制信息化體系，可以實現(xiàn)有效的實現(xiàn)企業(yè)內部的財務信息互聯(lián)互通，提升集團決策的科學性，促使整體利益最大化。

（三）實施財務“實時”集中管理

國企集團可以實施財務“實時”集中管理，集團實施財務“實時”集中管理，可以保證下屬企業(yè)財務數(shù)據(jù)信息及時傳遞到集團進行并集中管理，財務“實時”管理要求集團企業(yè)與下屬企業(yè)共用一套財務管理軟件;并且財務制度、會計核算方法、預算方法、人員權限等都要由國企集團統(tǒng)一制定。企業(yè)集團與下屬企業(yè)財務對接工作應做到全程在線處理，下屬企業(yè)財務管理人員應在權限許可范圍內做好數(shù)據(jù)和信息的傳遞工作，從而實現(xiàn)集團整體的財務集中控制。

（四）加強對財務人才的培養(yǎng)，提升財務處理水平

國企集團財務集中控制對提出了更好的要求，財務管理人員是集團財務管理工作的直接執(zhí)行者，因此企業(yè)應重視人才機制建設，為集團的財務集中控制科學性提供保障。國企集團注重人才培養(yǎng)，應從以下兩個方面進行：其一，加強對集團內部財務人員的定期培訓，集團企業(yè)的財務集中管理涉及面廣，變動性較強。為了保證財務人員的水平能夠適應集團財務管理工作的需要，應定期組織培訓交流活動，以提升集團財務管理團隊人員的專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)能力，培訓過程中要結合集團的實際情況，對財務工作集中處理的注意事項、方法等進行詳細講解，對財務人員專業(yè)能力的培養(yǎng)要具有可操作性，既要有財務集中控制理論知識講解，又要有操作方式的講解、學習;其二，國企集團要重視培養(yǎng)專業(yè)人才的選聘，吸引優(yōu)秀的外部財務人才，集團的財務集中控制對財務人員的專業(yè)水平提出了更高的要求，集團應重視完善人才選拔制度，為企業(yè)選聘綜合型人才。

（五）完善國企集團的評價與監(jiān)督機制

加強國企集團的財務集中控制，應重視構建完善的財務監(jiān)督與評價機制，這是促進國企集團財務集中控制的關鍵。集團可以組建獨立的審計部門，保證監(jiān)督職能不受干擾，實現(xiàn)監(jiān)督的公平性和公正性;國企集團審計監(jiān)督部門應直接由集團董事會管轄，對集團內部以及下屬企業(yè)內部實行定期核查，并直接向董事會反映，財務部門不能干涉審計監(jiān)督部門的工作。除此之外，集團應注重完善績效評價體系，制定明確的考評指標，對財務人員的工作表現(xiàn)進行考評，通過建立績效考評機制可以調動集團員工的工作積極性，提升財務工作效率。

三、結束語

綜上所述，國企集團財務集中控制在集團的長遠發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。加強財務集中控制可以優(yōu)化集團的產(chǎn)業(yè)結構，對集團的良性發(fā)展至關重要;同時能夠發(fā)揮集團規(guī)模效應，提升國企集團市場競爭力。國企集團財務集中控制能夠實現(xiàn)對下屬企業(yè)資金流動的集中管控，有利于對集團資源進行有效整合，發(fā)揮資源優(yōu)勢，促使經(jīng)濟效益最大化。財務集中控制能夠防范集團的財務風險和決策風險，提升企業(yè)風險規(guī)避能力。加強財務集中管理可以實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調劑，降低不必要財務費用的消耗，控制集團的經(jīng)營成本，促進集團的可持續(xù)發(fā)展。

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作者單位：中節(jié)能（唐山）環(huán)保裝備有限公司