便利蜂逆襲

李惠琳

新冠肺炎疫情延續至今，很多餐廳、商超尚未開業，各地居民活動范圍 “縮小”至社區，便利店一下子成為生活物資的主要采購點，果蔬、快餐等產品配送的需求激增。

成立于2017年的便利蜂，是非常時期的“堅守者”之一。便利蜂全國門店達1500家，主要分布在北京、天津、上海、南京等華北和華東市場，春節期間，多數門店24小時營業，從日常生活用品、生鮮、熱餐到緊缺的口罩，每天都有供應。

便利蜂在武漢沒有門店，得知湖北部分醫院熱餐短缺后，2月18日，便利蜂緊急部署，生產了2000份盒飯從上海送往武漢，最終計劃是向武漢超過20支援鄂醫療隊提供10萬份盒飯。

熱餐是便利蜂的特色品類，按照工業標準化生產，數字化系統管理品控，食品安全衛生更有保障，疫情期間大受歡迎，銷售占比增長了一倍。

“在疫情爆發后，我們能快速保證個人防護用品和鮮食的供應，是因為我們的后臺系統一直在動態監測商品的銷售異常變化，能夠更快捕捉商機?！北憷鋱绦卸卵Χ鬟h告訴《21CBR》記者。

便利蜂用數字化系統管理門店，具有很強的互聯網基因，過去三年，先后上線了全自助收銀、自營外賣配送等業務。

借助自動收銀工具，顧客全程可以自助進行，1名店員可兼顧多項服務工作，所需店員比傳統便利店更少，即便部分員工復工困難，也能維持較好運營。

疫情暴發后，便利蜂迅速啟動應急機制，將開通外送服務的門店比例提升到80%，啟動“無接觸配送”。受益于社區門店的需求增多，加上線上訂單大增，總體經營損失并不大。

薛恩遠接受《21CBR》記者專訪，分享了便利蜂的運營狀況，以及數字化系統管理和門店擴張的邏輯。

外送業務激增

？我們很關注社會動態，1月21日就全面啟動應急方案，開始調整產品結構和供應鏈，門店開始加大口罩、消毒液、洗手液的陳列。疫情相關物資一直非常緊缺，但是我們每天都在定量供應口罩，而且會根據需求量的多少進行調整，比如，火車站、機場附近的店，口罩的投放力度會相對大一些。

我們還調度了大批面包、牛奶、方便面、火腿腸、鹵蛋等民生商品，負責供應鏈的同事在春節期間一直在忙，大年初一還在跟雙匯落實火腿腸的供應，合作工廠的機器也保持運轉。

政府對于我們這些民生相關企業，特別是對鮮食工廠的用工給予了特殊的復工安排。所以，我們供應鏈的保障情況相當不錯。

今年春節期間，受疫情影響，街上的客流減少很多，餐飲供應也很少，但我們絕大多數門店堅持熱餐供應。

疫情對生意的影響肯定是有的，但總體上，銷售比我們預期的要好。

第一，由于大量企業沒有復工，我們在寫字樓、商圈的門店客流量下降比較明顯，但在社區，便利蜂作為一個便民服務點，生意影響并不大。

隨著大量人員宅在家，日常需求還是挺多的，特別是從上周開始，市場需求快速上升。

我們看到方便食品的需求量增大，比如便當、面條、面包等，說明很多人有衛生顧慮，更愿意把東西買回家，用微波爐加熱一下食用。疫情期間，我們的盒飯銷售在門店總銷售中占比增加了一倍。

第二，這次疫情還帶來一些新業務的增長，特別是外送業務。我們通過APP、小程序等入口主推外送服務，將開通外送服務的門店比例提升到80%。

外送業務主要是依托門店的日常生活需求，比如，你早上起床看到牙膏沒了，晚上餓了想買一袋薯片，打開APP搜住家附近的便利蜂門店，下個單，配送員很快就會把東西送到。

另外，在一些社區門店，考慮到居民有做飯的需求，便利蜂會提供大量瓜果蔬菜和米面糧油等生鮮食材。

一個便利店大約有2000多個SKU，大部分是居家生活用品，生鮮蔬菜類比較少。未來會根據形勢和用戶需求來拓展，更好地為消費者服務。

鮮食創造差異

對于任何一家提供食物的企業來說，食品衛生安全都是大家很關心的事情，我們在這方面非常嚴格。鮮食是我們非常重要的業務，無論是從人力、技術、設備上還是從產能上，一直都有大量的投入。

從便利店的經營角度來看，供應鮮食有幾個好處：第一，能帶來更多的差異化，比如便利蜂做的土豆燉牛肉比7-11、羅森、全家的更好吃，這些都是有口碑的。第二，毛利確實高。第三，需求量大，而且是剛需產品。

便利蜂的餐食是在工廠生產的，進入每個新市場前，我們做的第一件事就是搞定當地配套的工廠，在計劃進軍華東、華北之前，我們都收購了當地最好的鮮食工廠，華南也是跟當地最有口碑的工廠合作。接下來，我們會加大自建的力度。

在食品制作上，我們嚴格執行國標制作，全程冷鏈運輸，然后再放到門店冷藏儲存，加工的時候有相應的標準作業程序（SOP）來保證，包括員工加工食品的時候，必須戴護目鏡、發套、手套。

熱餐食品加熱時，要求菜肴中心復熱溫度達到75℃以上，保溫溫度維持在60℃以上。

疫情暴發后，我們加大了店內環境的消毒，每4個小時用84消毒液進行全場消毒，要求顧客進店時用消毒液洗手，并且很早就要求全員上崗前測體溫，把體溫信息打印在收銀小票上。

因為鮮食保質期很短，需要大規模生產，要求全國一體化，所以現在整個鮮食的SKU只有約20個，但我們正在北京、天津加大菜品研發，北京平均每家店已經有15個菜。

從風味上來說，各個工廠之間肯定會有差異，也無法完全符合當地的口味需求，但工業化流程生產的優勢，在于讓產品標準化。比如，西紅柿炒雞蛋，我們一般會集中在一個工廠做。即便是兩個工廠，用的也是完全一樣的配方和工藝。

菜品的研發，我們靠數據驅動。首先，通過數據來監測口味變化，看看老百姓喜歡吃什么？其次，對于產品，我們建立了一個數據化矩陣來捕捉消費者的需求，具體到菜系、食材、風味等各個信息維度，然后圍繞這些需求進行命題作文，定點研發。這樣做出來的產品，成功率很高。

比如，通過數據分析可以知道，黃燜雞米飯是一個大眾價格段里有明顯需求的頭部產品，我們就去研究最好的黃燜雞米飯怎么做？怎樣實現工業化？當做出來的產品比對標的餐飲企業還要好，就可以上市了。

用這種結構化的步驟來做，產品的穩定性很好。便利蜂的菜品研發團隊有十幾個人，很多都是業界大牛，有的研發負責人此前是國際連鎖餐飲企業的研發負責人，另外我們也跟業內的一些餐飲大師合作。

科技不是目的

便利蜂的管理邏輯，是由中央的數字服務器做大量決策，門店來執行，而不是按照傳統零售企業的層層下達指令到所有門店，再由門店執行、檢查、反饋。

我們的中央系統由上千名軟件工程師運營，具體到經營層面上，又細分為專門的訂貨、陳列、排班等系統，體系化后交由中央系統進行計算、安排，然后下達任務。

另外，也有一些輔助系統，比如從門店的選址到建設，也是通過一整套系統在管理，店內的POS系統、收銀系統都是自己開發的，ERP和外送的APP也是自己做的。

以訂貨和選品為例，傳統零售企業的選品，多由總部商品部模塊化地挑選，而便利蜂是將大量的商品信息放在全國品庫里，讓算法自動決策，包括商品選擇、每種商品的數量以及商品的指標，通過數據分析出顧客的消費傾向，再及時調整各門店的不同需求。

一個店大概有2500種商品，平均每周要換150種商品，真正做到“千店千面”，這是第一點。

第二點，在銷售過程中，我們能夠更快發現一些新趨勢。在疫情暴發后，我們能夠快速反應，保證個人防護用品和鮮食的供應，是因為我們的后臺系統一直在動態監測商品的銷售異常變化。

在北京、上海等地，便利蜂能夠在兩三年內成長得這么快，就是這些數字系統發揮的作用。

我們曾做過人機對戰，讓店長和機器拿著所有數據工作一周，看誰管理下的銷售表現更好。一開始各有勝負，后來基本全是機器勝出?，F在我們也用人機對戰，不過僅作為一個內部系統檢查的工具。

作為一家創新型的便利店，我們非常注重運用科技手段提高效率。在每家店內，我們都設有自助收銀機，顧客的自助率已經接近70%，而且一直在提升。

在疫情期間，大家更愿意用自助方式，減少人和人之間的接觸。

科技不是目的，而是一個手段。在這一階段，顧客需要的不是一個無人便利店，顧客希望的是，需要時有人服務，不需要時不被打擾。

所以我們提供了很多工具，除了自助收銀，顧客也可以讓店員服務，或者自己用手機掃碼結賬。

有些門店，我們在夜間不安排店員，而是借助機器人服務。顧客需要的時候揮揮手，機器人會過來，機器人上也有屏幕，我們可以遠程提供服務。

與全家、7-11等便利店相比，便利蜂的品類安排沒有很大區別，不同的是，我們對消費者的洞察更深刻。比如，我們在熱餐的研發、品控方面，做得更用心。

我們并不想讓便利店的服務模式產生翻天覆地的變化，全家和7-11對便利店運營和顧客需求的把握已經非常好，我們要在每件事情上做得更好，用科技手段解決一些痛點。

比如收銀，傳統便利店在早午高峰期間，收銀是個巨大的瓶頸。消費者去便利店是為了節約時間，卻在排隊收銀上花費了很多時間。所以我們在第一天就開始做自助收銀，提供多種收銀方案。

比如，大家都想實現“千店千面”，但受制于技術水平，很多企業只能做幾個模板。

再如，對于打折問題，便利蜂的所有短保商品都采用了電子價簽，能夠實現動態打折，每家門店因銷售情況不同，打折商品也不同，價格的靈活性更強了。但是基于我們后臺的集中管理，門店打折不會失控，財務也不會受損。

我們一直看好便利店行業，隨著消費升級，生活節奏變快，便利店肯定會快速增長。

我們覺得疫情造成的影響是短期的，所以會按照既定計劃往下走。我們有一個全國性的擴展計劃，從華北開始，2018年進入華東，今年擴展到華南，2月10日在深圳開了第一家門店。

因為現在整個體系的完善程度更好，所以在華南市場，我們會用更快的速度打出一片天地，之后繼續向全國其他地區擴張。