建筑施工企業(yè)項目內(nèi)部控制問題淺析

付興衛(wèi)

摘 要 內(nèi)部控制對建筑施工企業(yè)項目而言十分重要，建筑施工企業(yè)建立及有效執(zhí)行內(nèi)部控制對實現(xiàn)項目目的至關(guān)重要。本文結(jié)合筆者工作中經(jīng)歷過的項目，分析建筑施工企業(yè)項目的特點(diǎn)，指出內(nèi)部控制存在的問題，并對如何完善項目內(nèi)部控制提出針對性的建議。

關(guān)鍵詞 建筑施工企業(yè) 項目內(nèi)部控制 業(yè)財一體化

內(nèi)部控制是指一個單位為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。

建筑施工企業(yè)建立內(nèi)部控制同樣是為了實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性。作為建筑施工企業(yè)負(fù)責(zé)具體項目施工的項目部，只有建立完善、有效的內(nèi)部控制，才能實現(xiàn)項目部設(shè)立的初衷。然而，現(xiàn)實的情況卻是，不少項目部并未建立有效的內(nèi)部控制或內(nèi)部控制制度未得到有效的執(zhí)行，結(jié)果就是原本盈利的項目未達(dá)到預(yù)期盈利目標(biāo)甚至變成虧損。筆者結(jié)合工作中經(jīng)歷的項目情況，分析建筑施工企業(yè)項目的特點(diǎn)，指出項目內(nèi)部控制制度建立和執(zhí)行過程中存在的問題，并針對這些問題提出了針對性的建議。

一、建筑施工企業(yè)項目特點(diǎn)

一般而言，建筑施工企業(yè)工程項目普遍存在所在地偏遠(yuǎn)、工期長、單個項目金額大、涉及環(huán)節(jié)多、完工結(jié)算支付滯后等特點(diǎn)。除城市開發(fā)涉及市政項目外，公路、鐵路、水利水電等項目所在地大多都比較偏遠(yuǎn)。我國主要建筑央企海外項目施工地點(diǎn)也大都在欠發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，施工環(huán)境差。每個項目施工過程一般需要2～3年，個別項目需要7～8年，工期普遍較長。從公開發(fā)布的中標(biāo)合同信息來看，單個項目從幾億元到幾十億元甚至幾百億元不等，單體項目合同額普遍較大，項目實施，完工后驗收、結(jié)算、審計、尾款支付等均需漫長的過程，涉及環(huán)節(jié)多，部分項目往往需要經(jīng)過財政審計后才確定最終結(jié)算金額和支付尾款，期限更長。

二、建筑施工企業(yè)項目內(nèi)部控制的必要性

鑒于建筑施工項目點(diǎn)多面廣、時間跨度長的特點(diǎn)，建立和完善項目內(nèi)部控制十分有必要。只有做好項目過程管控，從項目前期立項，標(biāo)前策劃，中標(biāo)后進(jìn)行施工前期策劃，施工過程中及時同策劃進(jìn)行對比，修正策劃，施工完成后進(jìn)行總結(jié)，做到事前、事中、事后均有控制，才能對項目成本進(jìn)行有效管控，實現(xiàn)預(yù)期的收益。

三、建筑施工企業(yè)項目內(nèi)部控制存在的問題

內(nèi)部控制由內(nèi)部環(huán)境（治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及全責(zé)分工、內(nèi)部審計機(jī)制、人力資源政策、企業(yè)文化），風(fēng)險評估，控制活動（不相容職務(wù)相分離、授權(quán)審批、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制、績效考評控制），信息與溝通（信息質(zhì)量、溝通制度、信息系統(tǒng)、反舞弊機(jī)制、內(nèi)部監(jiān)督），內(nèi)部監(jiān)督（日常監(jiān)督、專項監(jiān)督）5部分組成。幾乎每個部分都不同程度存在問題。

（一）過于注重規(guī)模擴(kuò)張，項目質(zhì)量有待提升

部分承攬工程項目質(zhì)量不高，甚至個別項目大規(guī)模虧損。為承攬項目，對業(yè)主的信用調(diào)研不夠，盲目墊資施工，形成計量后出現(xiàn)款項回收困難等問題。項目部上級公司普遍要求按期完成業(yè)主要求的工程量，卻對實現(xiàn)目標(biāo)的投入沒有充分考慮，導(dǎo)致入不敷出。有的項目實施前未就合同價款同業(yè)主簽署合同，項目完工后由業(yè)主或業(yè)主委托的第三方對已完工項目工程量、價款等進(jìn)行審計，增加收入的不確定性，項目部及上級公司缺乏有效手段維護(hù)自身利益。

（二）項目環(huán)境艱苦，人員變化大

建筑施工企業(yè)人員受項目地處偏遠(yuǎn)、環(huán)境艱苦等因素影響，員工流動性大。特別是年輕一代參加工作，掙錢養(yǎng)家的壓力相對較小，更多地關(guān)注成長空間、工作時間自由、自我滿足等需求，而項目部實際環(huán)境不能全部滿足這些需求，離職較為普遍。特別是工作2～3年具備一定工作經(jīng)驗的員工，容易找到條件相對較好的項目，結(jié)果總是由業(yè)務(wù)水平相對較低的職工擔(dān)任，從而未能起到該崗位應(yīng)有的作用。

項目財務(wù)人員工作態(tài)度不端正，應(yīng)由其審核、把關(guān)的事項，未能有效實施，導(dǎo)致債權(quán)、債務(wù)結(jié)算價稅金額填反;取得的進(jìn)項稅未及時抵扣，導(dǎo)致稅負(fù)增加等嚴(yán)重后果。

（三）項目規(guī)章制度不健全，實施效果差

項目部規(guī)章制度不完善或建立了制度但執(zhí)行效果差。部分新成立項目部未依據(jù)上級公司制度建立項目層面的規(guī)章制度，或者建立了有關(guān)制度，執(zhí)行過程中存在偏差，導(dǎo)致有關(guān)制度未能起到應(yīng)有的作用。

未建立有效的員工交接制度或執(zhí)行情況不理想。人員交接不規(guī)范，未盡事宜未能詳盡交接，新接手員工對以前的事項一知半解;更有甚者，部分原始單據(jù)語焉不詳，可能導(dǎo)致對供應(yīng)商的結(jié)算沒有牢靠的原始單據(jù)支撐，項目成本的真實性存疑。

（四）項目過程控制不理想

項目實施過程中未能有效管控，物資領(lǐng)用未按照限額領(lǐng)用，實際消耗超出理論用量比例偏大。對分包過程計量未能準(zhǔn)確確定，接近完工或完工后分包方同項目部索要不合理的額外費(fèi)用，導(dǎo)致項目成本失控。工期延長，項目管理成本增加，減少項目收益。

（五）項目完工后重視程度不高

普遍重視項目實施過程，完工后對業(yè)主的計量收款工作不夠重視。完工后項目主要人員均調(diào)至新的工程項目，項目竣工驗收、結(jié)算、收款等工作投入精力不夠，導(dǎo)致應(yīng)從業(yè)主計量的金額不足或結(jié)算完成后收款滯后。而對分包、物資等供應(yīng)商的欠款卻無法相應(yīng)推后，導(dǎo)致項目收入減少、資金成本增加等不利后果。對完工項目總結(jié)不夠，導(dǎo)致新承攬類似項目仍舊處于“交學(xué)費(fèi)”的狀態(tài)，同樣的教訓(xùn)屢次發(fā)生。

（六）信息化手段運(yùn)用不到位，部門間溝通不暢

因工程項目特點(diǎn)及受項目所在地網(wǎng)絡(luò)影響，項目部同上級公司之間的溝通缺乏有效手段，項目進(jìn)展情況未能及時匯總。項目部部門間按照職責(zé)各司其職，但對于需要協(xié)同解決的問題，部門間溝通少，往往等問題出現(xiàn)后才協(xié)調(diào)解決，未能形成有效的溝通機(jī)制，事先發(fā)現(xiàn)并解決問題。

四、建筑施工企業(yè)完善項目內(nèi)部控制的對策和建議

（一）樹立高質(zhì)量發(fā)展的意識

在市場競爭日益激烈的今天，只有提高發(fā)展質(zhì)量，提升項目的盈利能力和水平，建筑施工企業(yè)才能有立足之地。建筑施工企業(yè)需破除唯規(guī)模論的思想，寧愿規(guī)模小一點(diǎn)，也要提升發(fā)展質(zhì)量，只有發(fā)展質(zhì)量提升，才能支撐規(guī)模擴(kuò)張，為內(nèi)部控制制度的有效實施營造積極的控制環(huán)境。

（二）建立健全內(nèi)部控制制度并不斷增強(qiáng)其可執(zhí)行性

在項目層面，需根據(jù)上級公司制度，制定項目層面行之有效的控制制度，包括項目策劃、人員管理、物資管理、財務(wù)資金管理、稅務(wù)管理、項目總結(jié)等方面的制度，并在實施過程中進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)不足，不斷完善有關(guān)控制制度。

（三）加強(qiáng)項目實施過程控制

建立項目物資收發(fā)存臺賬，分析物資消耗情況，同理論用量出現(xiàn)差異的及時分析原因，并對癥下藥。分包計量按月實施，過程中及時確認(rèn)已實施的工程量、工程價款等，避免事后扯皮;應(yīng)扣除的電費(fèi)、燃油等費(fèi)用，按月足額扣回，夯實項目成本。合同簽訂“背靠背”條款，在收到業(yè)主相應(yīng)款項后再支付給供應(yīng)商，降低超業(yè)主支付比例的付款風(fēng)險;對于投入失控的項目應(yīng)勇于向業(yè)主報告停工，及時止血。

（四）培養(yǎng)項目管理人才

一是培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力。學(xué)習(xí)能力比學(xué)過什么更重要。甚至在學(xué)校沒學(xué)某一學(xué)科的專業(yè)知識，也可以從事該學(xué)科，因為思維不一樣可能做得更好。這也是華為財務(wù)系統(tǒng)招生不限制財務(wù)專業(yè)甚至歡迎非財務(wù)專業(yè)畢業(yè)生的原因。實際中，具體怎么操作書本里是沒有的，需要現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用。工作一段時間，再回到教科書、回歸理論，這時才會有新的更充分的理解。

二是培養(yǎng)溝通的能力。只明白本專業(yè)系統(tǒng)知識還不夠，因為需要把本專業(yè)的知識轉(zhuǎn)換為其他同事、領(lǐng)導(dǎo)能理解的結(jié)論和建議，說服項目團(tuán)隊按照自己的合理建議實施，為項目創(chuàng)造價值。

三是培養(yǎng)解決問題的能力。例如，出現(xiàn)了某一問題，不能簡單羅列問題或遇到的困難，而是需要提出解決問題的辦法及途徑，想想哪些辦法更合理等。

（五）充分利用信息化手段，及時全面反映項目經(jīng)濟(jì)活動數(shù)據(jù)

建筑工程項目點(diǎn)多面廣，涉及數(shù)據(jù)量大，如果僅匯總某一系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，比如項目生產(chǎn)數(shù)據(jù)、物資采購、消耗數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)，就不能全面反映項目的整體情況，生成有效的決策信息。在信息化手段日新月異的今天，可利用信息系統(tǒng)，比如ERP等財務(wù)系統(tǒng)，全面、實時反映某一工程項目分部分項工程的進(jìn)展情況，原材料的供應(yīng)、消耗同計劃消耗的比較，月度、季度、年度以及開累項目的財務(wù)收支情況，實際成本較預(yù)算成本按照施工進(jìn)度的對比情況等，為項目決策提供第一手?jǐn)?shù)據(jù)決策信息。運(yùn)用區(qū)塊鏈技術(shù)提升項目信息化水平。

（六）實施業(yè)財一體化，提升項目管控水平

項目財務(wù)人員和合同、物資、后勤等有關(guān)部門加強(qiáng)協(xié)同交流，相互延伸。財務(wù)人員向業(yè)務(wù)人員講解有關(guān)資金收支、稅務(wù)籌劃等專業(yè)知識，同時向業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)物資、分包等前期招標(biāo)、過程結(jié)算知識，分部分項工程劃分、學(xué)習(xí)施工圖紙等具體業(yè)務(wù)知識，朝著業(yè)財融合方向努力。

（七）重視項目總結(jié)及應(yīng)用

每實施一個項目，需著眼長遠(yuǎn)，從宏觀角度思考如何為后續(xù)發(fā)展積累經(jīng)驗、增強(qiáng)能力，總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，避免下次遇到類似項目重新摸索。項目工期節(jié)點(diǎn)完成，并不是項目周期的“休止符”，仍需投入精力，做好項目的變更、結(jié)算等工作，做到顆粒歸倉。指定專職的部門或人員負(fù)責(zé)完工項目的款項回收，分析業(yè)主信用風(fēng)險，及時采取訴訟、仲裁等法律手段，維護(hù)項目合法權(quán)益。

作為項目內(nèi)部控制建立和實施的主體，項目團(tuán)隊沒有退卻的理由，只有前進(jìn)的選項。唯有風(fēng)雨兼程，才能無愧于項目全體職工重托，才能為項目職工謀取幸福生活。

（作者單位為中交第一航務(wù)工程局有限公司總承包工程分公司）

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