如何推進石油裝備制造廠精益管理工作

曹 武

精益管理源于精益生產，是衍生自日本豐田汽車生產方式的一種管理哲學。其核心是企業以最小資源（包括人力、設備、資金、材料、時間和空間等）投入，創造出盡可能多的價值，為顧客提供更高品質的產品和服務。精益管理已經成為國內外先進裝備制造企業公認的一種實用有效的管理方式。集團公司自2016年開展精益管理和服務型制造工作以來，裝備制造板塊認真落實集團公司決策部署和相關要求，深入推進精益管理和服務型制造，各方面工作都取得了明顯成效。

油田機械廠作為最早的中國石油裝備制造企業之一，經歷了80年的風風雨雨，有過輝煌，也有過低谷。2014年受國際油價大幅下降的影響，企業的發展受到了嚴重的挫折，連年虧損，2016年被國資委列為特困治理企業。面對如此不利的形勢，機械廠全廠上下緊密圍繞集團公司特困企業專項治理工作重點，持續完善特困企業治理方案，精準實施各項措施，在油田公司的大力支持下，順利完成了特困企業三年扭虧脫困治理任務，2018年實現了整體扭虧為盈。但是企業目前還存在產品結構不合理、管理效率低下、技術創新能力不足、加工制造能力和基礎薄弱等問題，有質量有效益可持續穩健發展的基礎還不牢，隨時有重陷虧損的可能，形勢依然嚴峻，為了鞏固和夯實發展基礎，機械廠推進精益管理工作勢在必行。

一、機械廠推進精益管理工作的必要性

（一）成本控制的需要

機械廠現有抽油桿、抽油泵和抽油機三大主導產品，按照集團公司“三抽”產品集中采購定價，抽油桿產品處于微利，抽油泵和抽油機產品處于基本保本甚至成本倒掛狀態。目前，在替代產業和產品還沒有壯大的情況下，還得依賴“三抽”產品，為了生存，就必須要把三大產品的成本控制下來。近年來隨著原材料、人工成本、運輸費等費用不斷上漲，成本控制難度不斷加大，依靠傳統成本管理方式，成本控制的效果有限，必須尋找新的降低成本的方法和途徑。期望通過精益管理工作，減少浪費，降低單位生產成本，提高生產效率和效益。

（二）市場的需要

“三抽”產品市場目前呈現出多品種少批量，并且供貨周期短的需求模式，傳統的生產模式無法保證按時供貨，經常出現用戶需要的品種無法供應，不需要的品種剩余的被動局面。推行精益管理就是要改變目前的生產方式，實現真正意義上的按訂單化生產的模式，通過滿足用戶需求進一步開拓市場。

（三）解決人力資源結構性缺員的需要

目前機械廠存在后勤輔助人員多、年齡大的多，一線操作員工少、年齡小的少的“兩多兩少”用工結構性矛盾，并且這種狀態長期存在，短期內無法解決。通過精益管理培養多能手，一個操作工掌握三、四種以上崗位技能，同時操作三、四種以上設備，打破一線崗位缺員的瓶頸。

（四）持續改善生產組織運行、努力消除各種浪費的需要

目前機械廠工廠布局、生產工藝流程還采用傳統的生產模式，工序多、效率低，搬運工作量大、質檢等不增值業務過多，庫存過大。為適應新經濟常態，不被市場所淘汰，就必須提高生產效率和效益，依靠精益生產管理，優化管理流程，應用精益管理工具和技術，使生產由批量化生產向流線化生產轉變。同時為緩解人力資源結構性矛盾，優化資源組織協調，要依靠精益管理逐步使員工從單能工向多能工轉變，提高員工效率，推行少人、多工序操作，減少浪費、降低損失。

（五）降低存貨，提高存貨周轉率的需要

為了保證市場需要，傳統的生產模式要進行預排產，存在原材料、半成品和產成品積壓風險，一旦市場發生變化，將造成大批產品積壓。機械廠2018年存貨周轉率為2.1次，平均174天周轉一次，低于行業平均水平。實現真正意義上的訂單化生產，可減少庫存，提高存貨周轉率，使企業走上良性循環的道路。

二、如何推進精益管理

（一）統一思想，配套激勵機制

推行精益生產，縮短加工過程在制品停放時間，必須要劃小加工單元，改變傳統的同工序機床集中擺放的方式，使頻繁調頭生產成為一種常態，這些都是傳統操作中不愿意接受的事；另一方面，對操作員工有了新的要求，不僅需要掌握單一崗位技能，還要同時掌握多個崗位技能，存在一定抵觸情緒。同理，精益管理在其他方面的推進也會存在抵觸和沖突，有一個再認識的過程。因此，必須要加大宣傳力度，統一思想，配套切實可行的激勵政策，促進全廠上下共同謀劃，積極推進精益管理工作，使之盡快見到實效。

（二）加強頂層設計，上下齊心共推進

要對全廠各單元的運行流程進行科學分析，發揮基層車間主觀能動性，找出合適的推進對象，制定詳細的精益管理推進計劃，選擇容易實施的環節或產品進行試點，借鑒國內其他企業所取得的精益管理工作經驗，不斷探索，及時改進，逐步開展推進工作。

（三）選好試點

就機械廠的現狀分析，目前比較適合推進精益管理的單元有：物資供應、抽油泵生產和抽油機生產環節。

1.物資供應

為什么首先要在物資供應環節推行精益管理，這是因為長期以來，受體制機制、行業以及地利位置等諸多因素影響，機械廠在物資供應方面比較被動，采購環節多，周期長，因等待物資到貨造成的在制品停留時間遠遠超過了生產工序間轉運耗費的時間。

所以，要首先在物資供應環節推行精益管理。根據實際情況，應做好以下幾個方面工作：

一是實行集中采購入圍制度，把所需的物資按照不同的類型集中招標，確定入圍單位（至少二家以上），簽訂框架合同，約定供貨方式，通知到貨。

二是對以往供給比較被動的材料采購進行梳理，擴大范圍進行調研，尋找合適的潛在供應商。

三是綜合分析抽油泵配件、抽油機鉚焊件等材料，自己加工與外協加工利弊，及早確定供應方式。

四是建立材料供應效能評價制度，杜絕采購計劃錯報、漏報、多報等工作差錯，提高材料利用效能。

2.抽油泵生產

主要在抽油泵配件生產和總裝工序試行精益生產，國內外有相近的、比較成熟的案例可以直接借鑒和引用。抽油泵產量的瓶頸主要是人員缺乏，造成配件加工能力不足、總裝產量無法擴大。期望通過在配件加工和總裝工序推行精益管理提高產量，減少用工，大幅度提高抽油泵產量。

3.抽油機生產

抽油機生產目前存在產量低，人工成本高的問題，在保證其它生產工序準時到位的情況下提高總裝工序效率，意義重大，一方面，隨著油田公司在環慶區塊開發力度的加大，需要大量的抽油機，機械廠只要能按時保質保量供貨就可以牢牢占領這個市場；另一方面，通過精益管理減少車間生產現場員工數量，騰出更多人員走向抽油機安裝、現場服務等市場，可創造更大的價值。

三、推進精益管理工作需要注意的事項

（一）堅持不懈按計劃推進

精益管理工作是一項系統工程，不可能一蹴而就，是一項不斷提高和改進的工作，特別是在遇到困難時千萬不能又回到老路上，一定要堅持推行下去，要正視存在的問題，積極解決問題。

（二）注重實效，杜絕盲目推進、防止形式主義

不能因為在某些特定的產品或工序方面取得了一定成績，就可以將精益管理當做包治百病的“靈丹妙藥”。不考慮推進對象面臨的實際情況，無視推行效果，只追求形式上的推行，這是典型的形式主義，應該堅決杜絕。

（三）做好配套工作

在推進精益管理過程中，將會與傳統模式下形成的相關管理制度發生一定的沖突，必須做好相關制度的融合，特別要在安全、質量檢驗、技能培訓及激勵政策等方面做好相應的調整。不能墨守成規，制造人為障礙影響精益管理工作的推進。