淺析平衡計分卡對連鎖酒店的因素分析與實施保障

王俊瑞

平衡計分卡作為績效管理的工具自90年代初引入我國后引起了企業的廣泛關注，越來越多的企業正利用這一戰略工具來提升自身的績效管理水平。我國旅游業的迅猛發展增加了人們對連鎖酒店行業的需求。隨著市場競爭的日益激烈和酒店規模的不斷擴大，外部競爭的壓力以及酒店內部管理問題正使連鎖酒店的經營形勢變得日益嚴峻。應用平衡計分卡的理論進行績效管理，可以全面地對連鎖酒店的績效及未來的可持續發展產生巨大推進作用。

一、平衡計分卡概述

（一）平衡計分卡含義

平衡計分卡是一種以企業的戰略目標為導向，從財務、客戶、內部運營流程、學習與成長四個角度將戰略目標轉變為可操作的衡量指標的績效管理體系。

（二）平衡計分卡的內容

平衡計分卡的具體目標和衡量指標都源于公司戰略，它從四個角度將企業戰略轉化為具有可操作性的經營目標和衡量指標。

1.財務角度

該層面是基于財務數據的視角，運用財務指標進行戰略分析與評價，衡量出戰略的執行能否對企業的績效與盈利能力做出貢獻，常用的財務指標包括經營能力指標、償債能力指標和發展能力指標等。

2.客戶角度

該層面是基于客戶的視角，以滿足客戶需求為核心，在明確業務部門將要加入競爭的客戶和市場的基礎上，建立相關的衡量指標進行分析，留住目標客戶。常用的客戶指標包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率和市場份額等。

3.內部經營流程角度

該層面是基于公司運營實際情況的視角，為吸引目標市場的客戶，管理者需要了解關鍵的內部流程，以客戶需求和財務目標為核心建立衡量指標。內部經營指標伴隨著企業經營的全過程。既包含短期的產品與服務的改進，又包括長期的產品與服務的創新。

4.學習與成長角度

該層面是基于企業學習與發展需求的視角，管理者需要為企業未來長期穩定的發展進行必要的投資。包括對組織系統、員工能力的提升等方面進行強化與改進。常用的學習與成長指標包括員工的滿意度、員工的保持度、員工的技能和培訓等。需要注意的是，平衡計分卡的發展過程中需要特別注重各層面衡量指標之間的關聯性與因果性。財務目標是企業終極追求的目標，客戶層面、內部運營層面、學習與成長層面的衡量指標終究都要服務于財務層面的衡量指標，以完成組織的財務目標、最后實現組織的戰略目標。

二、連鎖酒店績效管理中存在的主要問題

（一）缺少一套完善的績效管理體系

因為酒店管理人員主觀認識存在一定的偏差，只是單純地認為績效考核就是薪資管理，把績效考核的結果作為績效薪資發放的依據。

（二）績效考核指標單一片面

酒店沿用傳統的績效評價模式，以財務指標作為考核評價的唯一指標，忽視了部門之間、員工之間的個體差異，導致考核過程流于形式、考核結果不夠客觀和準確。

（三）職員流動性強，人才流失嚴重

該酒店的工作強度與薪資待遇不成正比，酒店的薪資待遇主要取決于員工的崗位層級和出勤情況，直接導致了酒店管理人員與普通員工的收入差距顯著，加上酒店員工的社會地位與社會認同感偏低，這些因素使得酒店核心職員的大量流失，制約了酒店的長遠發展。

（四）戰略目標與績效管理體系的契合度不高

根據作者的調查發現，大多數員工只是根據崗位職責和上級要求進行工作，與上級缺乏有效的溝通，對酒店的月度目標和年度計劃不清楚，對個人在酒店的戰略目標完成過程中扮演的角色也不清楚，使得酒店的戰略目標缺乏導向性，無法兼顧酒店長期目標與短期目標之間的平衡。

（五）績效考核結果的利用度不高

績效考核本應是為了酒店的運營管理和長遠發展，但酒店目前并未將績效考核結果應用到經營管理上，考核結果只是作為發放績效薪資和年終獎金的依據，這大大弱化了績效考核的作用。

三、基于平衡計分卡的連鎖酒店因素分析

（一）財務層面

該層面的關鍵成功因素是為股東創造利潤，實現酒店的利潤最大化?？梢詮慕档统杀竞吞岣呃麧欘~兩個方面來確定財務層面的關鍵成功因素。降低成本可以優化成本結構、減少不必要開支、提高資金利用率；利潤增長方面是要增加酒店的業務收入。可以通過提高客戶價值、加強基礎設施的完善、餐飲娛樂產品的轉型升級以及提供多樣化的商務服務，來吸引更多的客戶前來消費，實現利潤的增長目標。

（二）客戶層面

該層面的關鍵成功因素是應該站在客戶的角度來思考客戶的需求，提高客戶的滿意度?？梢詮目蛻絷P系、酒店服務和品牌形象來確定客戶層面的關鍵成功因素。在客戶關系方面可以通過規模營銷、適時推出福利優惠來提高客戶滿意程度；在酒店服務方面可以通過產品多元化、提高服務質量來提升酒店服務品質；品牌形象方面可以通過定期進行宣傳、廣告等方式來提高酒店影響力。

（三）內部運營流程層面

該層面的關鍵成功因素是應當關注對財務目標和客戶目標有重要影響的內部運營流程方面的因素?？梢詮倪\營管理、客戶管理、創新管理三個方面來確定客戶層面的關鍵成功因素。在運營管理方面可以規范地引入行業法規和行業標準，完善酒店的工作流程，提供專業的服務和靈活的定價機制；在客戶管理方面可以關注客戶的個性化需求，改善客戶的消費檔案。在創新管理方面，可以密切關注市場變化，加強產品創新，搶占市場份額。

（四）學習與成長層面

該層面是完成財務目標、內部運營流程目標、客戶層面目標的基礎。該層面可以通過信息資本、人力資本和組織資本來確定學習與成長層面的關鍵成功因素。人力資本方面主要指人才的引進和管理，可以通過培訓、晉升與福利等方式吸引與留住人才；組織資本方面可以通過績效與薪酬掛鉤、樹立典型等方式來激發員工的工作熱情和積極性，并加強酒店文化建設；信息資本方面可以建立以需求為導向的信息管理系統，加快信息化建設，提高酒店的信息化水平。

四、連鎖酒店實施平衡計分卡的保障措施

（一）成立專項小組

在實施平衡計分卡績效管理過程中，不同層級和不同職能的管理者承擔的責任是不同的，因此要想更好地實施績效管理體系，應成立專項小組來明確酒店管理者與員工的責任分工。項目小組的成員應該由酒店的中高層管理者、信息技術人員以及績效管理專家組成。

（二）加強理論知識的學習與培訓

在實施基于平衡計分卡的績效管理體系之前，應該對酒店的所有管理者與員工就績效管理、平衡計分卡的理論知識進行系統的學習與培訓，使員工從思想上和行為上重視起來，為績效管理體系的順利實施打下堅實的基礎。

（三）完善酒店晉升機制與獎懲機制

為了順利促進基于平衡計分卡的績效管理體系的實施，酒店應完善晉升與激勵機制，將員工的工作績效與薪酬掛鉤，表現優秀的員工可以獲得職務晉升的機會；表現良好的員工可以得到一定的物質或者精神獎勵，表現不好的員工需要接受批評與指導。以此來提高員工的工作積極性。

（四）完善酒店的內部管理體制

連鎖酒店需要完善內部管理結構，明確崗位職責與分工。建立標準化的工作流程和業務標準，制定規范的工作反饋機制，加強各部門的監督與管理。