基于企業文化的戰略人力資源管理研究

單禹

在企業的發展中，人力資源管理起到很大作用。企業文化和人力資源管理和開發都是要以“人”為核心，且企業文化與人力資源管理開發之間也存在著密切聯系和作用。為了提高企業在競爭激烈的市場中的優勢，為了讓企業能夠在這樣的環境下生存，務必要進一步落實企業的人力資源管理和企業文化的建設。本文在此背景下，對企業文化與人力資源管理和開發之間的相互作用進行了研究分析。

一、引言

按照現代企業管理大師比德·德魯克的說法，企業只存在一種真正的資源，那就是人。再準確一些則應當是，企業唯一具有可再生能力的資源只有人。機器設備、資金資源、原材料等物質意義上的資源除了數量上較為固定，其能夠產生的價值總是存在一個相對恒定的值。但只有人這種具有主觀能動性的資源能夠在適當條件下產生無可限量的價值。流水不腐、戶樞不蠹，同時人才需要在有序的流動中保持活力和高效。

二、影響人力管理和企業文化建設的主要因素

影響一個企業的人力資源管理和企業的文化建設三個重要的因素：企業領導人因素、企業管理者因素和企業員工因素，這三個因素就是企業文化的地基。企業領導人的治理意志能夠很好地反映企業人力資源管理的效果，比如其公司的服務意識、成本意識、人文意識、制度意識等的因素。企業領導人如擁有科學的管理體系和意識，能夠很好地實現企業文化融入企業文化的關鍵，實現企業文化的有效的輸出。企業管理者應掌握企業管理和文化建設之間存在的矛盾，能夠陳述利弊、建言獻策，起到很好的承上啟下的作用，能引導員工融入文化，保障企業完備的人才隊伍的建設。企業的文化不是一成不變的，它需要基于企業原生態的文化，在公司挑戰新業務新難題的過程中，員工和管理層通過共同的經驗，總結提煉出新的價值觀，以應對新的業務變化。企業員工在文化建設中起到重要的角色，員工首先認可企業文化，員工才會將企業文化傳承。在當前這個快速發展的經濟體制下，人才競爭越發激烈，讓企業和員工實現共贏才是正確的人力管理機制。

三、落實人力資源管理建設企業文化的對策建議

（一）轉變管理與開發思維

首先便是對于信息化背景下人員自身管理與開發思維的轉變，這主要從以下幾個方面入手。即幫助相關的管理人員完成對于職業規劃，打破相關的平均主義，改變舊思想，從而鼓勵相關的基層人員不斷地確立自身長期的目標，并幫助其將目標分為中期和短期目標，進而積極地挖掘相關行政人員自身的潛能，并滿足中高速至人員自身自我實現與自我創造的可能。同時，通過相關人力資源管理和開發，形成一系列行之有效的團隊文化，并實現對于人才的鍛煉和催人上進的這樣一種文化環境。另外，對于思維的轉變還需要有內部制度的鞏固，這也就需要進行相關的內部組織結構的再調整，實現對于權力結構的下放，并完成對于相關決策權力的調整，從而授予相關的下層人員自身的活動積極性，其次需要建立起相互尊重、上下溝通交流的這樣一種機關文化，激活相關的基層管理人員自身的責任意識。

（二）深化人事和勞動用工制度的改革，建立競爭激勵機制

強化人力資源管理，營造廣納人才、人盡其才、才盡其用的用人環境。一是必須建立公開、公平、競爭、擇優的用人機制。為各類人才施展才華創造必要條件，使各類人才在不同的崗位上發揮積極的作用，創造企業良好的育人、用人環境。二是要打通人力資源來源多元化，開展人才資源內部選拔和社會化選拔的并行機制，促進人才資本價值的有效提升。三是要建立符合企業發展需要的人力資本配置、價值提升機制。隨著企業市場化競爭的提高，人力資源配置、人才引進都將依據企業對人才需求，通過市場化人才調節、選拔來促進企業人才隊伍建設。把企業發展競爭的壓力傳導給員工，讓員工在競爭的壓力下進行自我修煉、自我提升，努力提高自身素質，推動企業把企業發展和人力資源的開發有機結合。

（三）文化傳承使命的驅動

一個企業有它自己獨特的愿景、使命、價值觀，這就是企業的原生態文化，在團隊中能植入企業的原生態文化，通過體檢、沉淀、實踐和成就轉化為團隊的信仰，這就是企業文化傳承的過程。如一個客服人員，他要明白我是為誰服務的，我的客戶是誰，客戶的需求是什么，客戶需要什么的產品，從而產生第一需求、第二需求，從這些共性的問題轉化成行為準則。當團隊挑戰瓶頸期時，團隊會總結出共同的經驗，這樣就產生階段性的勝利，在通過長期反復的驗證，被認可和相信并成為行為準則，這就是發展型文化。

四、結語

優秀的企業文化要形成具體的行為規范和準則，讓企業員工有法可依，有章可循，才能發揮出其價值所在。人力資源管理不但受企業文化的引導，而且也推動著企業文化建設和發展。針對目前在企業文化建設中人力資源管理方面存在著員工對企業文化建設不理解和意識不足、企業文化未落實到量化考核、企業文化不統一一致、參差的現狀等企業應重視企業文化在企業管理中的地位，不斷加強企業文化建設，推動企業在新時期的沖擊下能都長久穩定發展。（作者單位：東北農業大學）