施工企業(yè)經營管理模式問題分析

劉溦?邸少輝?董立彬

面對外部競爭激烈的市場環(huán)境和集團內部去產能的措施要求，傳統(tǒng)的施工企業(yè)如何轉變傳統(tǒng)思想，提高效率才是問題的關鍵。本文以建設集團經營管理現狀為基礎，結合股份公司及其下屬化工企業(yè)—中浩公司的經營管理模式，從組織措施的角度對施工企業(yè)經營管理模式進行了探討。

一、機構設置方面

（一）建設集團機構設置情況

由于施工企業(yè)的行業(yè)特點，建設集團按專業(yè)劃分為礦建、建筑一處、建筑二處、安裝、制冷、電梯、計量、裝修、機電制修等多個工程處及分、子公司，公司領導班子成員配備齊全，機關本部各部門設置健全，各工程處也都分別設置領導班子，分別設置經營辦、工程辦及綜合辦等科室。如此設置組織機構，不僅造成了各項工作審批流程過長、指令源過多，也造成人工成本過高的實際情況。

（二）中浩公司機構設置情況

同為開灤集團內部三級單位的中浩公司，是開灤集團由煤炭轉為煤化工，利用煤化工產品繼續(xù)加工再轉為聚甲醛、己二酸等化工產品的轉型先驅，建成時擁有全國規(guī)模最大的中控系統(tǒng)。中控室由生產技術部統(tǒng)一管理，聚甲醛、己二酸兩大分廠聯合辦公，實時監(jiān)測生產情況，出現問題能及時反饋、響應。機構組織設置精簡，由生產技術部對各分廠的生產統(tǒng)一調動，機關其他部室也對分廠相關業(yè)務直接進行管理。全公司采取矩陣型管理，指令源相對較少，路徑短，效率高。

（三）針對現狀探討新的機構設置方式

目前建設集團很多情況是幾個工程處聯合施工，公司內部的工程，因為分屬不同的工程處，在出現問題時為了完成公司指標而相互扯皮。從業(yè)務辦理角度，審核層級太多，又不能形成一致的專業(yè)意見，所以造成業(yè)務進展緩慢。從公司管理角度，各工程處都有各自的規(guī)劃，很難做到完全掌握全公司的運營情況。取消工程處級的機構設置，項目部由機關直屬管理，可以有效的減少內耗，極大的提高工作效率，也可以實現公司集中管理，降低經營風險。

二、部門崗位職能方面

（一）建設集團部門崗位職能情況

建設集團各工程處的經營辦、工程辦、綜合辦等部門分別對應機關各部室，以工程處為單位辦理相關業(yè)務。例如財務部，機關及各工程處都分別設成本、明細賬、出納等崗位，以工程處為報表單位月底統(tǒng)一報表，通過內部往來的形式與機關對接，再由機關匯總報表，如此設置，使得核算量直接翻倍。財務人員目前的崗位設置也大部分都是核算會計崗，極少數管理會計崗，只能對施工過程進行簡單的監(jiān)督、管控，起不到應有指導作用。

（二）中浩公司部門崗位職能情況

中浩公司由于機構設置精簡，沒有過多的重復作業(yè)，雖然崗位職責內容多，但是極大的降低了公司整體的人工成本。以中浩公司經營財務部的成本崗位設置為例，日常相關業(yè)務有成本費用核算、管理費用、財務費用、其他相關科目、審核相關業(yè)務、成本相關報表等;參加與成本費用有關的各部門的招標評審、合同審核;準備經調會、總經理辦公會材料;上報生產計劃;參加月底盤點;報生產統(tǒng)計表等。

（三）針對現狀探討新的崗位職能分工

采取集成型管理，刪減不必要的工作，由機關各部門對全公司的項目直接進行管理。如市場部負責全公司的市場開發(fā)、項目承攬，生產技術部負責組織所有項目部施工，財務部設成本組、資金組、財務管理組等。目前建設集團的財務除機關科室外，其余財務人員都被合并到工程處及子公司的經營辦。辦理業(yè)務時首先要服從工程處的安排，很難滿足公司經營管理的要求。而且取消工程處級的機構設置，賬務處理也就取消了合并匯總和內部往來的麻煩，極大的降低工作量，提高工作效率，減少工作漏洞。

三、流水作業(yè)下的數據銜接問題

（一）建設集團經營數據問題

很多項目從一開始投標做預算的時候利潤率很高，但是到最終結算的時候卻變成了虧損，經過對賬面的成本分析也發(fā)現不了問題，致使很多人開始懷疑成本的真實性問題。而形成這個問題的關鍵在于基礎數據的可靠性無法得到保障。以庫存材料為例，財務賬面數據通過材料稽核形成，但是缺乏配套的盤點制度，無法保障賬實相符。形成數據的同時，沒有配套工作的校驗數據，形不成各項工作數據的閉合。沒有數據整合的過程，使得整個成本分析存在很大的不確定性。

（二）中浩公司材料管理系統(tǒng)

以中浩公司材料管理系統(tǒng)為例，用友軟件里有材料管理模塊，一般原材料由材料員把采購單及各部門領料單數據錄入，由月底財務統(tǒng)一結轉，能夠清晰的體現每一項材料的收發(fā)存情況及材料各時段入賬單價，為以后的采購計劃提供參考依據。生產的數據實時更新，都有儀表準確計量，大宗原材料月底由各分廠統(tǒng)一填制盤點表，體現材料的收發(fā)存情況，各部門上報的數據由生產技術部審核后上報到財務部，作為結賬的盤點依據。整個管理過程各部門銜接緊密，形成閉合的數據鏈，對經營分析提供了有效依據，對以后的工作也能提供參考。

（三）施工企業(yè)數據鏈的建立

結合大數據思維模式及工業(yè)企業(yè)的集成型管理模式，運用于施工企業(yè)各施工項目的經營管理，通過數據分析，達到對項目管理由被動分析轉為主動控制的效果。按施工成本科目劃分，把涉及到人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費的相關業(yè)務都分別串聯起來，形成閉合的數據鏈。如材料管理，物資采購、原材料、施工成本—原材料、應付賬款—材料暫估科目應與在途物資和發(fā)票入賬情況、材料收、發(fā)、存臺賬等相符，庫存原材料應附以盤點表為佐證。對基礎數據制定相應的配套校驗方法，每個月底進行數據整合，使數據的真實性、可靠性得到保障。（作者單位：唐山開灤建設（集團）有限責任公司）