電建企業員工流失與管理對策研究

趙海倫

摘要：人是企業第一資源，企業間的競爭歸根結底是人的競爭。當前，國有電建企業員工特別是年輕優秀員工的流失問題日顯突出，給電建企業發展造成了一定程度的困擾。如何減少員工流失、留住企業需要的優秀員工是電建企業可持續發展過程中亟需解決的問題。文章詳細論述了電建企業人力資源現狀及員工的需求定位，從企業、員工和社會三個方面對員工流失問題進行了探索性研究，找出了導致員工流失的主要原因，結合電建企業實際，文章從員工留住、員工發展、離職管理等三個方面提出了有針對性的管理措施。

關鍵詞：電建企業;員工流失;管理措施

人是生產力發展的核心要素，是企業生存和發展的第一資源。當前，電建企業普遍存在人員短缺的現象，且員工流失存在逐年加重的現象。另外，國家大環境及政策的支持，電建企業所處的產業鏈位置，信息交流的便捷等，都不同程度的加劇了員工的流動。

員工一定比例的合理的流動有利于企業引進外部新鮮血液，可以促進人才的換代升級及企業的良性發展，但高流失率對企業帶來的負面影響和損失卻是非常大的。

一、電建企業員工流失問題與現狀

（一）電建企業人力資源現狀

因各種原因，近幾年電建企業的員工流失現象日趨嚴重。特別是部分員工經過企業多年的培養和鍛煉，已成為企業的核心人員，他們的離職，極大地影響到企業的工作開展，增加了企業成本，當前，員工流失問題已引起電建企業管理者的高度重視。

（二）電建企業員工流失現象

年齡上，流失員工的年齡以40歲以下的員工為主，這部分員工年富力強，適應性強，有更好的就業空間。學歷上，流失員工的學歷以大學本科以上學歷為主，一些電力投資和發電企業許多職位與電建企業崗位有著很強的通用性，在高薪、高福利的誘惑下，導致員工流失。群體上，近幾年有集體出走的現象。

二、企業員工流失的原因分析

（一）政策環境的利好性

相關政策并不限制企業人員流動，甚至支持人員的合理流動，以促進人力資源的合理配置，人員流動的成本也越來越低。因此，隨著企業對人才特別是高層次人才的的需求越來越旺盛，各企業間的人才競爭越來越激烈，導致電建企業員工流動現象日益加劇。

（二）企業自身因素

1.?薪酬福利制度不合理

企業薪酬應具有外部競爭性和內部公平性。國有電建企業的薪酬改革目前并不徹底，很多時候還存在大鍋飯的影子，干多干少一個樣，不能進行按勞分配，這就無法對員工產生正向激勵作用，在負向激勵的作用下，員工流失在所難免。

2.?用人激勵機制存在問題

根據馬斯洛需求理論和雙因素理論，企業中各層次員工的需求是有差別的。但目前電建企業的激勵機制要么不完善，要么沒有進行真正意義上的激勵，無法針對員工的真正需求進行因人激勵，因此，部分員工產生了不滿或者不滿意，進而對個人發展和企業愿景失望，再加上外界因各種利好因素的誘惑，員工難免會有離職想法。

3.?人文關懷欠佳，四海為家

電建企業的特點就是流動性大，工作條件艱苦，雙休及節假日無法正常休息，特別是國外電建項目的員工，每年回家的時間都是屈指可數，無法盡到對家庭的應有責任，面對家人的抱怨，相比其他行業并不算高的薪酬水平，人文關懷欠缺等，都是員工進行離職的重要原因。

（三）員工自身原因

1.?追求價值實現和個人發展

每個員工都希望自己能通過努力實現自己的夢想和價值，為社會和家庭做出自己應有的貢獻。但由于電建企業自身制度以及工作環境等因素，特別是和同學、朋友等相對較好的職業相比，很多電建企業員工工作中心理落差較大，感覺自己在項目工地無法實現人生抱負，進而產生入職相對較好企業以實現個人價值的想法。

2.?年輕員工的豐富需求

相比老一輩電建員工，年輕一代員工的需求更加豐富多彩，在實現買車買房等物質需求之外，他們更加追求精神的豐富性，他們希望自己生活的更加體面、有尊嚴，注重生活的層次感，而電建企業的特點讓他們某種程度上無法實現自己心中的想法，這也就讓年輕員工容易產生迷茫和不滿的情緒，容易產生離職的想法。

三、留住員工的管理

（一）建立合理薪酬分配制度

企業應建立合理的薪酬分配制度。針對自身問題，電建企業應盡快進行薪酬制度完善，積極進行外部和內部薪酬調查，使薪酬水平具有外部競爭性，薪酬分配具有內部公平性，通過完善薪酬制度建立相應的激勵機制，滿足不同層次員工的需求進而產生激勵。

（二）加強績效管理

績效管理在員工管理中舉足輕重，績效管理包含計劃制定、績效考核、績效溝通、績效提升等連續閉環過程，企業實施績效管理要科學規范，不能亂用，要掌握工具方法和管理流程，讓員工積極參與，公平客觀公正，增加員工的凝聚力。

（三）建立良好用人機制

企業用人要擇優而用，要堅持公開、公平的原則，實行競爭上崗機制和監督機制，要建立相應的管理制度，對人員進行動態管理，能者上庸者下，要讓合格人干合格事，最大限度的實現人崗匹配，人盡其才，人盡其用。

四、員工發展管理

（一）建立員工職業發展多通道

為激發員工的積極性和創造性，企業應規范建立員工多發展通道，促進各類人才在管理、技術、技能等各方面進行發展，讓職業發展管理貫穿員工的整個職業生涯，通過相應的各通道職級晉升，讓各類員工在不同職系擁有更高的收入和發展，滿足不同層級的成長需求。

（二）完善培訓管理

培訓是提升員工綜合水平的有效手段。只有通過培訓，才能讓員工進行不斷成長、拓寬工作思路、創新工作方法。因此，企業應建立完善的培訓管理制度，要結合企業發展目標和員工職業生涯規劃，進行相應的崗位培訓，持續為企業發展提供人員保障。

（三）建立職業生涯發展規劃

企業要結合組織目標，針對不同員工進行合理的職業生涯規劃。電建企業要根據自身特征，結合員工不同成長階段的特點，建立規范有效的職業生涯規劃，讓員工個人成長和企業發展進行有機的結合，達到雙贏的目的。同時，要建立相應的考核機制，在每個階段對員工進行評價指導，讓員工清晰看到自己和企業的發展方向并為之努力。

五、員工離職管理

（一）離職面談

通過離職面談，企業可以真實了解員工離職的原因，同時可以了解平時管理中存在的真實問題，以便日后進行改進，另外，可以把企業重視尊重人才的理念傳遞給要走的員工，使企業“以人為本”的理念形象得到建立。相反，若不重視離職面談，或對要走的員工不管不問人走茶涼，態度冷漠或設置障礙或百般刁難，則可能讓離職員工感到心寒，再經過口口相傳，到時候可能失去的不光是人才，企業形象也將大打折扣或嚴重受損。

（二）離職后的交往

員工離職后，針對崗位缺員企業需重新進行人員招聘，再次招聘同崗位人員的成本相對是比較高的。相關研究證明，再次招聘成本一般會高于崗位薪酬的1～2倍，對高層次人才的招聘替換成本也相應更高。因此，如何讓優秀離職員工重新回來也是管理者需要考慮的問題，這就要求員工離職后，要保持良好的后續交流交往，讓離職員工在時機成熟時重返工作崗位。

六、結論

電建企業員工流失的首要原因在于企業自身，比如薪酬制度的不合理、用人機制有問題、工作艱苦人文關懷不夠，沒有合理的職業生涯管理規劃、激勵制度存在問題等。其次，政策環境和行業因素、企業競爭加劇導致員工爭奪加劇、電建企業處于電建行業鏈的中下游、信息交流的便捷等。最后，員工自身的原因也導致了員工的離職行為，比如追求自身價值的實現以及個人發展、追求良好的福利待遇、個人需求的豐富性、年齡及自身因素等。

結合電建企業實際，本文從員工留住、員工發展和員工離職管理等三個主要方面提出了有針對性的管理措施。

1.?留住員工的管理：建立合理薪酬分配制度;加強績效管理;建立良好用人機制。

2.?員工發展管理：建立員工發展多通道;完善培訓管理;建立職業生涯發展規劃。

3.?員工離職管理：離職面談;離職后的交往。

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（作者單位：中國電建集團核電工程有限公司）