中韓企業人力資源對比研究

胡鍇云 張瀾夕 李詩瑤 鐘鑫鈿

摘要：中韓之間大中型跨國公司人力資源的優化配置會受到儒家傳統，價值觀和行為規范的影響。但是，由于我們國家的社會，文化，自然環境和特點不同，所以兩者是不同的。因此，跨國公司只有將兩者很好地融合在一起才能取得成功。

本文以海爾和LG集團為例，分析和比較他們在員工技能培訓，績效考核，員工晉升等方面的差異，以期對跨國公司如何在不同環境下有效配置人力資源提供借鑒。

關鍵詞：跨國公司人力資源；人才激勵；績效考核標準

一、海爾與LG簡介

（一）海爾簡介

海爾成立于1984年，是全球幸福生活解決方案的領先服務提供商。在不斷創新和創業的全過程中，海爾始終堅持“人的價值第一”發展趨勢的主要任務。海爾現任董事長兼首席執行官張瑞敏明確提出了“人單合一”的做法。

（二） LG簡介

Han LG Group于1947年在首爾成立，是一家全球集團公司。 LG集團在171個國家和地區建立了300多個外國工作部門。該集團的分支公司包括：LG電子，LG Display，LG有機化學，LG健康生活等。工作行業涵蓋有機化學，電力，電子，通信和服務項目。

二、中韓員工職業生涯規劃比較

員工的職業生涯規劃和管理方法是公司人才激勵機制的具體內容，是優化人力資源配置范圍的重要環節。它可以發掘和挖掘潛力，增加優秀人才的價值，幫助每位員工實現個人價值，并將公司的人力資源管理最大程度地轉化為人力資源，從而最終實現公司的未來目標。因此，海爾和LG都非常重視員工的職業規劃。

（一）海爾員工職業生涯規劃

海爾認為，為每位員工的職業發展制定總體規劃非常重要。至于員工，如果他在兩三年內看不到自己的發展前景，那么海爾將無法留住或依靠員工。對員工進行職業生涯規劃，幫助員工發展發展趨勢以及激勵團隊長期在美國工作，可以幫助公司吸引這樣的高級人才。在實施措施上，首先，以觀察，掌握和收集員工的溝通，溝通技巧，工作能力，個人愛好等為基礎，以各業務部門員工的觀察，掌握和個人愛好為基礎以及人力資源管理和準備中心，創建了員工的個人信息數據庫以進行比較。員工的分析和定位正在進行中。其次，協助員工選擇職位，明確未來兩年的業務政策和戰略定位，預測未來兩年的大致職位管理系統狀態，并為員工職位選擇提供依據，并為他們提供依據。他們的特點和專業知識。員工的發展趨勢提出了參考建議，以澄清他們實際上是在管理職位還是技術職位。最后，將員工的發展計劃與公司的建議合理地結合起來，逐步解決總體目標，并協助員工明確職業發展路線圖。海爾為員工設計了三種職業發展方式：一種是針對管理員的，一種是針對技術專業人員的，另一種是針對工人的。因此，從集團公司的領導干部到一線工人，每個人都有晉升的位置。只要符合晉升標準，就可以升級到后備人才庫，并報名參加下一輪市場競爭。接下來是相對個性化的學習和培訓。這樣，員工可以找到合適的道路并為此努力工作。

（二）LG員工職業生涯規劃

LG向每個員工展示了發展自己的優勢和潛力的機會，并為他們設計了兩條發展趨勢之路，一條是技術專業發展之路，另一條是管理方法之路。 LG的技術專業道路非常細密，例如財務會計，會計，技術工程師等，再加上各種文化教育，選擇具有各種專業發展趨勢的人可能會在技術專業道路上走得太遠。那些遵循管理方法的人將繼續提高其在業務服務中的管理能力，并且他們最終可能會成為出色的職位經理。 LG還制定并實施了員工職業發展管理方法。職業發展的管理方法非常重視員工的各種信息的收集，例如員工的基本信息，員工在工作中接受的各種學習和訓練，遭受的各種獎勵和懲罰以及取得的成果。定期評估等，客觀真實的敘述，并根據特殊情況或某些方面的起伏，詳細描述思想對話記錄。它恰好是基于在一定時間范圍內這種材料的積累，不僅用于各種獎勵和懲罰，晉升，人員任命和解雇，甄選，學習和培訓以及輪換制度，而且還用于職業后計劃工作。初始材料。

LG根據職業生涯規劃和管理方法，為員工提供橫向和縱向的發展趨勢室內空間，使員工可以為公司服務，為公司創造財富。此外，他們自身的價值也得到了提高，從而完成了公司和員工的發展。趨勢和關注社區也提高了公司對員工團隊的凝聚力。

三、海爾和LG的績效考核標準比較

（一）海爾的績效考核標準

海爾認為“每個人都是優秀人才”，而公司所缺少的不是優秀人才，而是培養優秀人才的體系。因此，海爾建立了動態 的人才選拔體系，即“賽馬會”不是“索馬人”。海爾沒有參與“博樂香馬香馬”活動，只是展示了賽道，建立了公司內部選拔和培養優秀人才的激勵機制，因此員工管理方法始終處于動態管理機制之下。海爾的賽馬俱樂部向各個方向開放。所有職位都可以競爭。該職位是爭奪霸權的競賽。每個人都可以得到提拔，而且它對社會發展是開放的。沒有真實的身份，年齡大小，工作時間長短，只有專業技能，魅力，創造精神和專業精神。為了更好地保持干部隊伍的活力，公司經常根據員工的“競速”銷售業績，消化和提升具有相對專業技能，管理專長和管理能力的黨員干部，并不斷調整知識。黨的干部隊伍制度和平均年齡。它實際上包含三個級別的內容：

（1）精英人群。

仿照英國“工作能力薪資”和日本“成就代碼序列”的例子，海爾將緊密結合“非凡晉升”和“逐步晉升”。如果員工的主要工作績效突出，那么質量工作能力結構對于更高的工作要求，我可以比較標準申請，單位評估，勞動保險辦公室審查，并在獲得部門負責人批準后從工廠發布。員工通過競爭錄用后進入人才庫并獲得相對工資。

（2）普通人群。

海爾獨特的三弓轉換分為三弓上移和三弓下移。如果在評估期內無法執行日常生產任務或存在更嚴重的違法行為，則將進行三次轉移，并將情節嚴重退回勞動力市場，甚至取代由公司。公司的員工分為使用員工，合格員工，優秀團隊，實行動態轉換的三種員工。基于對工作過程中嚴格的績效評估，所有員工在動態的市場競爭中得到晉升，降級，獲勝和接任。對于勤奮的用戶來說，他們可以成為合格的員工甚至是優秀的團隊。那些不努力工作的人將從一支優秀的團隊變成合格的員工或試用員工。

（3）老齡員工。

對于年齡過大，具有專業知識和工作能力的員工，海爾集團鼓勵他們轉移到公司設立的第三產業并擔任管理方法職位。

這種對優秀人才的激勵機制，集中體現了“優勝劣汰”的規律性。

（二）LG的績效考核標準

LG實施多方面的人力資源管理，因此人員管理方法可以確保客觀性和公平性。每位員工都是根據他為公司貢獻的考試成績而不是資格來批準薪水的。晉升和獎勵取決于績效考核的結果，成績優秀的員工會受到表揚，提升，獎勵和獎勵。建立了特殊獎勵管理制度，特殊晉升管理制度和特殊獎勵管理制度。

LG很難升職。根據特定工作的主要性能和測試分數，每位管理員都將得到一點點提升。每一步都需要努力。此外，公司每位員工的晉升必須接受持續的學習和培訓。一級晉升的整個過程必須塑造員工的發展戰略工作能力和改變管理水平； II級晉升的整個過程決定了發展戰略實施的工作能力和管理方法。工作能力：DI級晉升的整個過程規定，管理人員應具有操作員應具備的專業能力和運營管理能力。

特別獎勵體現在年度評估和晉升中，特別獎勵給具有出色工作能力和銷售業績的員工。在每年的晉升評估中，不僅限于工作時間和年齡，還對具有出色工作能力和銷售業績的員工進行特別晉升。根據特殊晉升管理系統，它為真正有工作能力的員工提供了大量發展和發展趨勢的機會，并向他們顯示與他們的工作能力和奉獻精神有關的工資。

特別是，獎勵是一種管理系統，意味著“將公司的有效性分配給具有出色工作能力和銷售業績的員工”，因此，對具有出色工作能力和銷售業績的員工的獎勵是普通員工的三到四倍。換句話說，當普通員工的獎金為100%時，特別獎金為300%-400%。然后，當獎金每年分配兩次時，特殊獎金為常規獎金的600%-800%。這種晉升獎勵機制非常重視員工的特定工作能力，并鼓勵團隊充分發揮自己的主動性和工作能力。

結束語

海爾和LG的人力資源管理嚴格基于各自的發展趨勢聯系和全球化戰略。它們基于基本的國家條件和公司的特定條件。科學研究的人力資源管理規章制度已顯示出成功的經驗，表明跨國公司如何在不同的標準和時間，科學地建立自己的人力資源管理系統管理，并促進員工的主動性，意識和創造力。

參考文獻：

[1]徐佳潤（Seo？Kayun）.？中韓企業人力資源管理比較研究[D].吉林大學，2015.

[2]朱星皓.？在華韓資企業A公司跨文化人力資源管理研究[D].上海交通大學，2009.