管理團隊的“和諧”怎么破

趙磊

在組織發展過程中，常常會出現“管理團隊的和諧”，其直接表現為：管理者缺乏信任，相互間缺少挑戰，開會沒有效率，關鍵決策一拖再拖，各說各話、避重就輕。人們更在意維護人際關系，而不愿觸碰更深層次的東西。

規律

如果在管理團隊中頻繁出現以下情況，即為“和諧團隊”，引導者需要幫助團隊從組織文化、意愿動機、管理行為上獲得突破：

1. 過多的平行線觀點

每個參會者都樂于表達觀點，但講的都只是其中的一部分而不是事實的全部。他們很少愿意與其他觀點進行連接，自然不會有沖突發生。

2. 避重就輕

討論的時候不關注重點，說些雞毛蒜皮的小事，不觸碰核心。

3. 規避沖突

人們不愿意直接指出造成問題的責任所在，找問題原因的時候也是傾向于幫別人開脫。

4. 只討論，沒結論

討論很熱烈，大家暢所欲言，但最終卻沒有明確的結論。

5. 有結論，沒行動

討論有了結論，大家都想當然地認為，這件事應該是別人去做，結果就是沒有人做。

良性沖突推動模型

不習慣于沖突的團隊，一般來講有兩方面的原因。一是缺少適應沖突的組織文化；二是缺少建設性解決沖突的方法。遇到這樣的團隊，我會應用“良性沖突推動模型”。在團隊內創建良性沖突，迫使變革參與者直面矛盾，促進文化變化，讓大家學習建設性地解決沖突的方法。

1.目標是沖突之源

團隊工作中沒有沖突，很大程度源于團隊對目標的認知不一致。每個人都很努力地要達成自己的目標，而不是共同的目標，自然就沒有沖突產生，組織資源也無法形成合力。

2.把團隊放在無法逃避的沖突壓力之下

大多時候，團隊所表現的和諧，源于壓力不夠。明確的指標挑戰與不可規避的情境，要成為一種壓力，傳導給所有人。當人們發現只能面對不能逃避壓力時，會對團隊內的沖突產生有積極影響。

3.逼利益相關者站出來

在討論過程中，有問題提出來了但卻沒人接“話茬”，這時，首先要做的是先把利益相關者找出來。如果這個利益相關者是客戶，那么就把與客戶利益產生直接影響的人找出來，讓他們直面問題，明確訴求，把猜測、猶疑放在桌面上談。

在問題解決的過程中，“誰痛”誰就有責任去推動問題的解決。梳理誰是問題的利益相關者，鼓勵他們站出來，索取資源、聚焦成果，是非常重要的推動動作。

4.讓“結果導向”成為一種壓力

討論過程中，追求 “結果導向”，會讓人們打破“發言但不擔責”的習慣。通過現場不斷地追問：“你們的結論是什么？討論的結果是什么？后續的行動是什么？誰來牽頭？評估標準是什么？你需要哪些資源？你需要在座的哪位伙伴給你提供支撐？”等等。幫助團隊建立“以結果為導向”的行為風格，有助于打破“和諧”的邊界。

5.想法轉化為行動，才可能觸碰核心利益

“和諧團隊”并不是沒想法，而是想法很多、落實很少。人們往往是新點子層出不窮，但也是只出主意卻很少會把討論的內容落實到行動中。當想法轉化為行動時，必然會因資源匹配、實施方法產生不同意見，從而觸發沖突。因此，一定要堅持把行動落下去，用行動觸碰到不同人的核心利益，從而促動沖突發生。

上面的思考，均來自以下三個假設：假設一：良性的沖突有助于組織發展；假設二：人們只會在觸碰部門或個體核心利益的時候，才會產生真正的沖突；假設三：建設性的解決良性沖突，有助于新的思維模式和組織文化的生發。

要打造有效團隊，就必須在組織內部提倡“良性沖突”的必要性。只有把沖突暴露出來加以解決，才能夠更好地協同行動達成目標。如果沖突不能被暴露，那么隱秘的目的就會蔚然成風，人們會觀望、撇清、推責。因此，暴露沖突、接納沖突、提升良性沖突處理能力，應成為組織的核心能力。