基于平衡計分卡的業(yè)績評價指標體系在海爾集團中的應(yīng)用分析

劉璐 馬春英

摘 要：隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，單一的財務(wù)指標評價體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)業(yè)績管理的需要，基于平衡計分卡的評價指標體系，是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為核心，包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學習成長4個維度，通過這4個維度將戰(zhàn)略目標分解為具體的業(yè)績評價指標，再對企業(yè)進行全面考核，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的成功實施提供有力保障，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。分析了平衡計分卡在海爾集團中的應(yīng)用，并得出了相應(yīng)的啟示。

關(guān)鍵詞：海爾集團;業(yè)績評價;平衡計分卡

文章編號：1004-7026（2020）01-0129-02? ? ? ? ?中國圖書分類號：F406.7;F426.83? ? ? ? 文獻標志碼：A

1? 平衡記分卡概述

平衡計分卡是業(yè)績評價體系中的新生事物，是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心的業(yè)績綜合評價體系。它憑借強大的理論支持及優(yōu)越的可實施性，不僅克服了以往業(yè)績評價指標中使用財務(wù)數(shù)據(jù)的局限性，也繼承了傳統(tǒng)績效評價的特點，并且借鑒了以往其他財務(wù)考核指標的評估方法。

平衡計分卡是一種綜合的、系統(tǒng)的業(yè)績評價指標體系，包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習成長4個維度。這4個維度相互補充、相互作用，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解，逐步量化，使戰(zhàn)略目標在具體企業(yè)活動中具有可實施性，使股東財富最大化，滿足顧客需求，增加企業(yè)價值。

2? 平衡計分卡在海爾集團中的應(yīng)用分析

2.1? 海爾集團簡介

海爾集團創(chuàng)立于1984年，“海爾”是全球大型家電第一品牌，先后實施了品牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，成為全球白色家電第一品牌，并被評為中國十大世界名牌之首。產(chǎn)品所面向出售的國家形成其本土化的品牌，是海爾集團全球化戰(zhàn)略的核心。平衡記分卡就是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，海爾集團明晰的戰(zhàn)略目標為平衡計分卡的實施提供了基礎(chǔ)，其全球化戰(zhàn)略也需要在平衡計分卡績效評價指標體系的實施中進行分解和實施，以實現(xiàn)局部效益和整體效益、短期效益和長期效益的平衡。

2.2? 平衡計分卡在海爾集團中的具體構(gòu)建分析

海爾當前實施全球化品牌戰(zhàn)略，對海爾來說，當務(wù)之急是打造自己的品牌優(yōu)勢，即在國內(nèi)國外市場中不再局限于單一的產(chǎn)品出口，而是創(chuàng)造出本土化的海爾品牌。

2.2.1? 財務(wù)維度

海爾集團財務(wù)維度的首要目標是提高ROE及海外銷售收入。海爾集團主要產(chǎn)品為中端產(chǎn)品，其利潤遠遠大于高端市場，但其市場競爭也是非常激烈。為了達成既定目標，海爾應(yīng)注意以下幾個方面。

（1）增加經(jīng)濟利潤。可以通過提升高技術(shù)產(chǎn)品的銷售量，來提升高技術(shù)產(chǎn)品的利潤率，達到提高總體利潤率的目的;拓寬產(chǎn)品的經(jīng)營范圍，為滿足不同客戶的多樣化需求，可以增加非傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的銷售，在這個細分市場上樹立品牌優(yōu)勢;維持和進一步擴大對中端市場的市場占有率。衡量指標：高技術(shù)產(chǎn)品的銷售收入和毛利、非傳統(tǒng)家用電器的銷售收入和毛利潤、經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。

（2）拓展海外市場。通過增加海外市場的銷量，來提高海外市場的收入增長率;通過提供多樣的產(chǎn)品和服務(wù)來適應(yīng)海外多樣化的需求和不同類型的客戶。衡量指標：海外銷售增長率、非傳統(tǒng)家電的銷售收入和毛利。

2.2.2? 顧客維度

在顧客維度上，海爾主要選擇差異化戰(zhàn)略，以達到與其他競爭者區(qū)分的目的。隨著國民生活水平的提高，產(chǎn)品質(zhì)量逐漸成為國內(nèi)大多數(shù)消費者關(guān)注的重點，所以，嚴把質(zhì)量關(guān)也就成為了建立品牌優(yōu)勢的重中之重。然而，在海外市場，品牌價值才是海爾打開市場的利器。海爾應(yīng)堅持差異化戰(zhàn)略，既要注重質(zhì)量也要做好售后服務(wù)。

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)海爾由專賣店所銷售的產(chǎn)品在其總銷售量中占比非常小，絕大多數(shù)產(chǎn)品都是通過大型商場銷售的，因此，與大型商場建立良好的合作關(guān)系就顯得尤為重要。海爾也不應(yīng)放棄品牌專賣店，可以適當減少投入并加強控制。

在國外，因為企業(yè)面臨的市場環(huán)境與國內(nèi)相比有所不同，這就需要根據(jù)環(huán)境的變化對經(jīng)銷策略作出恰當調(diào)整，但其基本形式可同國內(nèi)一樣，既重視大市場，也建立專賣店，要與經(jīng)銷商建立靈活的伙伴關(guān)系。在顧客維度，海爾應(yīng)建立以下控制指標：顧客獲得率、大型商場的滿意度、相對市場占有率、市場占有率以及經(jīng)銷商毛利。

2.2.3? 內(nèi)部流程維度

在內(nèi)部流程維度，海爾需要關(guān)注以下方面：如何對市場變化作出快速反應(yīng)、如何有效利用運作成本優(yōu)勢、如何為顧客帶來可以享受的服務(wù)。因此海爾應(yīng)確立以下目標：為顧客提供更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品、按時交貨、降低運營成本、靈活的庫存管理、高效的運輸渠道和及時上市新產(chǎn)品。

2.2.4? 學習成長維度

海爾集團之所以能在眾多的競爭對手中脫穎而出，其中一個不可忽視的因素就是企業(yè)內(nèi)部不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是動力的源泉，海爾正是將企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新精神源源不斷地轉(zhuǎn)化為先進生產(chǎn)力，才得以一直領(lǐng)先。海爾應(yīng)在這個維度確立以下目標。

（1）進一步提高員工的素質(zhì)。給員工創(chuàng)造更多的成長機會，例如組織在職培訓等，讓員工進一步提高工作技能以及綜合素質(zhì)，幫助員工建立核心競爭優(yōu)勢。

（2）營造歡樂而又嚴謹?shù)墓ぷ鞣諊＝M織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極引導(dǎo)，充分激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性。

（3）建立完備的信息系統(tǒng)。完備的信息系統(tǒng)能夠及時準確地提供內(nèi)部管理信息，有助于及時發(fā)現(xiàn)問題，抓住機遇。

3? 啟示

3.1? 細化業(yè)績評價指標

企業(yè)應(yīng)當按照部門，細分業(yè)績評價指標。企業(yè)各個部門都有各自的職責，所屬各部門的員工所承擔的工作要求自然也不同，所以應(yīng)當細分評價指標。對不同職位的員工實施不同的業(yè)績評價指標，使員工有更高的熱情投入到工作中，從而推動整個企業(yè)發(fā)展。

3.2? 重視非財務(wù)指標的重要作用

以傳統(tǒng)財務(wù)指標為業(yè)績評價制度的核心，會使企業(yè)只注重財務(wù)層面的短期利益，忽視企業(yè)長遠發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當通過分析市場動態(tài)后漸漸將重心偏移至非財務(wù)因素，重視客戶滿意度、市場占有率、員工培訓、技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新等方面，發(fā)揮出自身的優(yōu)勢，從而在激烈的市場競爭中取得領(lǐng)先。

3.3? 創(chuàng)造升職的機會

適當調(diào)整管理層結(jié)構(gòu)，吸收年輕人才，給企業(yè)內(nèi)部注入新的生機和活力。能滿足較高職務(wù)要求的合格員工可申請晉升;未完成任務(wù)的員工或違反公司紀律的員工應(yīng)降級。促使員工為了獲得升職機會不斷努力，提升業(yè)務(wù)水平，爭取更好的工作業(yè)績。

3.4? 激勵與懲罰并重

正激勵是指當員工做出符合企業(yè)的要求的行為并且對企業(yè)作出貢獻時，就要給予相應(yīng)的獎勵;負激勵是指當員工做出不符合企業(yè)要求的行為時，要受到相應(yīng)的懲罰。有賞必有罰，賞罰相結(jié)合，這樣的激勵機制可以使員工產(chǎn)生進取心和壓力，有助于凈化企業(yè)內(nèi)部的風氣，調(diào)動員工的積極性、主動性。

3.5? 強化培訓，全面提高員工素質(zhì)

為了提高員工的素質(zhì)，增強員工工作能力，在員工入職前可以進行軍訓和技能培訓。如今，在人們將員工素質(zhì)與企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量掛鉤，不僅如此，員工還在一定程度上代表著企業(yè)形象，因此，就需要對員工進行培訓。培訓能使員工更深入地理解企業(yè)戰(zhàn)略，更深刻地感受企業(yè)文化。

（編輯：季? 鑫）