項目型企業團隊建設中培訓機制創建與探索

企業競爭其根本是人才的競爭。近年來，隨著互聯網技術和數字化技術不斷向精深發展，“零工經濟”的產生，使個人與組織的關系發生了巨大變化，由單一的雇用關系變為合作伙伴關系，這意味著職業能力決定個人的價值。《項目管理知識體系指南》中提出，建設團隊是提高工作能力、促進團隊成員互動、改善團隊整體氛圍，以提高項目績效的過程。這個過程的主要作用是改進團隊協作、增強人際關系技能和勝任力、激勵員工、減少摩擦，以及提升整體項目績效。企業建設團隊越來越類似于技術中臺，通過無邊界培訓，提高員工工作能力，增強員工人際關系技能和勝任力，使其成為企業需要的人才。

隨著項目管理在企業管理中的滲透和成熟，逐漸出現項目驅動型企業。每個項目都是一個由來自不同直線職能部門的職能專家組成的團隊。從某種意義上說，項目驅動型組織就是一種團隊驅動型組織。其核心價值是人力資本。人力資本是企業獲取可持續經濟價值的關鍵來源。企業要以其戰略為導向，以“三創”（創新、創業、創造）為出發點，打造企業核心骨干力量，選拔培養一批高層次人才、高技能人才、緊缺專業人才、復合型人才；強化人才梯隊建設，創新人才開發方式，實施人才培育工程，建成分級、分類的培訓項目管理體系和共建共享的學習資源體系。近四年來，筆者通過研究分析，總結出企業人才培育主要存在的三個問題：一是在人才培養方面，人才短缺和人才結構不合理的現象同時存在；二是培訓需求多樣化，新員工、青年員工和資深員工教育培訓需求不一致，更趨向于個性化；三是教育培訓投入產出效益、效率不高，企業教育培訓激勵作用不明顯，員工能力素質提升不顯著。

為適應企業戰略發展需要，企業迫切需要建立有針對性、統籌性，且具有長遠預期的人才培養機制；深挖企業資源優勢，借助企業建設團隊平臺，開展系統性的培訓，充分促進員工自我能力的培養，尤其是專業技術、技能的培養；在培養和造就素質過硬、紀律嚴明的專業化人才隊伍中精準發力，弘揚精益求精的工匠精神，不斷激發人力資本活力，為企業發展提供堅強的人才保障；圍繞企業發展戰略，以員工需求為導向，系統化、全方位、分類別、重點突出地探索研究分類、分層精準的培訓機制。具體措施為：通過培訓九宮格歸類分析員工培訓需求；加強企業文化培訓；探索網絡、集中、掛職鍛煉等多種培訓形式，強化以崗位任職能力、綜合素質提升為目標的培訓計劃管理，為員工提供合適的學習平臺，逐步提高培訓質量和效益效率；引導新員工、青年員工以培訓為基礎，做好職業生涯規劃。企業要努力營造價值觀趨同、終生學習的工作生態環境。

分析歸納培訓需求

人才培養是一個長期而復雜的過程，與企業戰略發展、個人能動性緊密相關。通過座談會、員工提案等多種渠道、方式，收集企業員工對教育培訓工作的想法、意見與建議，深入了解不同類型員工對教育培訓的需求。基于美國哈佛商學院波特教授矩陣理論，可采用九宮格的形式對復雜培訓需求進行總結、分析歸納，使復雜問題系統化、簡單化。根據企業對員工培養定位，結合員工個人實際情況，確立培訓象限，明確不同類型員工培訓的側重點，提高培訓的針對性和有效性。員工培訓九宮格縱向為員工類型，分為新員工、青年員工、資深員工三類；橫向為培訓類型，分為認知培訓、行為改變培訓、績效改進培訓。員工培訓九宮格共分為九個象限，橫向按培訓的程度依次遞增，縱向按成長階段依次遞增，如圖1所示。

其中，縱向的員工類型包括：新員工，即新入職的員工；青年員工，即從事本崗位工作5年以下長期職工；資深員工，即從事本崗位工作5年及以上、表現突出的長期職工。

橫向的培訓類型包括：認知培訓，即主要側重對知識內容的了解，達到對相關知識知曉的目的，可采用集中授課、部門見習和現場實習等培訓方式；行為改變培訓，即主要側重企業文化、綜合素質、崗位能力等培訓，通過培訓達到賦能的效果；績效改進培訓即主要側重專業技能提升等培訓，通過培訓促進個人、組織的績效提升，進而使企業的績效得到改進和提升。

每類員工均可參與認知培訓、行為改變培訓和績效改進培訓，根據企業人才培養目標及員工個人實際情況確定培訓類型。新員工剛入職，需要盡快熟悉各項工作，重點開展認知培訓（象限7）；青年員工具有一定的工作經驗，需要快速成長，重點開展行為改變培訓（象限5）；資深員工已具備專業技能與經驗，需要適應公司發展創新創造的環境，重點開展績效改進培訓（象限3）。

企業文化培訓

企業文化建設是企業核心競爭力的關鍵，具有凝聚和導向的作用。人才發展規律也符合達爾文進化論，企業人才培育是培養最適合公司戰略發展的人才。只有價值觀趨同、目標一致，才能最大限度地調動員工的工作熱情和積極性，員工具有存在感、獲得感，進而產生內生動力，創造優秀業績。越來越多的企業認識到企業文化對企業產生的巨大作用。阿里巴巴對于有才無德與企業價值觀不一致的員工，即使業績很高，也會及時清理掉，因為他們會對企業產生副作用。企業要加強和改進企業文化培訓，把企業文化培訓工作納入培訓體系，把企業文化建設作為員工培訓的重要內容和必修課；引導全體員工認知、認同并遵循統一的基本價值理念，傳承和發展優秀企業文化，把企業與個人的意志統一起來，使企業更快、更好、更穩定地生存和發展。

建立分類、分層精準培訓機制

對員工的知識、技術、技能進行培訓開發，可以使人力資本增值，提高員工對企業的人力資本付出量。日本的一項研究表明：不同素質的員工對降低成本的作用不相同，一般員工的作用是5%；受過培訓員工的作用是10%～15%；受過良好培訓員工的作用是30%，受過良好培訓員工的作用是一般員工作用的6倍。企業要對管理人員進行管理技能培訓，使他們能夠激發員工的工作熱情，培養員工的忠誠度和獻身精神，提高員工的士氣和工作滿意度。人的學習及受教育模式如果成為終身狀態，那么職業發展的多元化路徑就是清晰可見的。

針對不同類型的員工開展不同層次的培訓，可提高培訓的針對性和精準度。以下是對新員工、青年員工和資深員工開展不同層次的培訓內容。

新員工培訓

對新入職的員工開展崗前培訓。重點進行認知培訓，使員工盡快熟悉公司業務、規章制度、管理流程、企業文化等，讓其盡快轉變角色，融入企業大環境。在工程現場理論聯系實踐，練好基本功，積累實踐經驗，為后續成長、成才奠定堅實基礎。

培訓周期：14個月。培訓內容：崗前培訓內容主要分為三部分，即集中培訓、部門見習和現場實習。其目標主要是告知新員工企業目標、發展歷程、流程及規章制度等，使新員工盡快熟悉企業環境并開展工作，完成從外部角色到內部角色的轉換，使其感到適應并能有效地進行自我調節，減少不良工作績效的可能性。

（1）集中培訓。采用課堂講座、現場參觀或觀看視頻課件的形式。起草培訓內容及學時安排，準備培訓教材并安排資歷較深的員工授課。通過培訓，讓員工了解企業文化、工作業務和生產經營狀況，使其認同企業的價值觀和企業精神，理解并接受企業的管理理念和行為規范，培養團隊協作精神，樹立為企業建功立業的堅定信念；了解企業、行業有關規章制度、法律法規和生產流程，熟悉崗位職責、工作任務和工作目標，掌握工作要領、工作程序和工作方法，強化責任意識。

（2）部門見習。在職能部門和部分業務部門輪流見習，使新入職員工盡快熟悉企業組織機構、主營業務、規章制度及管理流程等。見習部門編制見習培養計劃，明確負責人、培養內容、時間安排等。部門見習結束前，負責人要完成對新員工見習情況的總結評價工作。同時，新入職員工對各部門培訓情況進行評價反饋。

（3）現場實習。部門見習結束后，新員工分配至現場實習。編制現場實習計劃，按照“傳幫帶”的方式開展培訓，明確負責人、培訓內容、時間安排等。每個新員工配備一名工作表現突出、經驗豐富的項目經理為師傅，指導新員工在學習實踐期間的具體工作，并簽訂師徒協議。現場實習結束前，負責人要完成對新員工見習情況的總結評價工作，新員工對培訓情況進行評價反饋。

青年員工培訓

主要針對入職滿1年不滿5年的青年員工開展崗位培訓。重點進行行為改變培訓，使其盡快具備崗位勝任能力，熟練掌握崗位技能。

培養周期：3年。培養內容：崗位培養主要內容分為三部分，即職業發展規劃、崗位能力培訓和綜合素質培訓。

（1）職業發展規劃。根據1908年帕森斯提出的人職匹配理論，每個人都有一系列獨特的特性，并且可以客觀而有效地測量；個人特點與工作要求之間配合得越緊密，職業成功的可能性越大。做好職業發展規劃，可以全面了解、分析自我，準確評價個人的特點和強項，在工作中發揮個人優勢，以既有的成就為基礎，準確定位職業和人生方向，提供奮斗的策略。通過職業發展規劃，評估個人目標與現狀的差距，為個人提供前進的動力。通過反思和學習不斷完善自己，使個人的價值提升。

現代企業一般至少有兩條常見的職業路徑：一是管理路徑，不斷向組織金字塔的高端移動，擁有更大的職權，承擔更多的責任，享受更多的機會和待遇；二是專業（技術）路徑，掌握更多知識和技能，擁有更大的影響力，待遇隨之提升。員工可以通過麥克萊蘭德的三種動機理論等職業性格測試對自身特點及發展需求有一定了解，再結合企業發展戰略，編制為期5年的職業發展規劃。每年通過溝通、反饋修訂規劃，員工所在部門負責人負責指導員工制訂發展規劃，并每年輔導修訂。可以采用“漸進明細”的方式，先明確當前一年詳細的學習計劃及發展目標，2～5年的目標可以粗略制定。部門負責人每年對完成情況進行總結并滾動修訂發展規劃。建立職業發展規劃，執行積分機制，即可完成一項目標可獲得的相應積分。每年選取職業發展規劃編制、執行典型，并通報表揚，不斷提高職業發展規劃編制質量和執行力。

（2）崗位能力培訓。企業業務部門每年編制培訓計劃，并不定期組織開展專業知識方面的培訓，培訓方式可以采用集中脫產、網絡視頻或現場實操等多種形式。企業與相關單位建立人才培養戰略聯盟，提前策劃培訓內容、方式、時間，安排員工到相關單位生產一線掛職鍛煉，鼓勵員工參與科技、管理創新等課題研究。

根據麥肯錫調查結果，企業培養優秀人才的主要方法中指定導師、良師益友的方式對人才培養的成效可達到80%。企業建立導師機制，各部門組織專家或經驗豐富的資深員工作為青年員工的導師，按照雙向選擇、自主自愿的原則，雙方簽訂培養協議，明確導師、學員的責任義務，明確培養的時間和目標。為確保培養效果，一名導師一般帶1～2名學員。根據專業技術的復雜程度或崗位的實際所需，協商確定培養協議期限，一般為1～2年。并且企業每季度定期開展溝通交流答疑，每年組織總結考核，協議期滿后進行考核評定。培養協議在導師完成培養任務，學員通過合格考評后自行解除。

（3）綜合素質培訓。每年組織員工集中開展綜合素質、個人修養等方面的培訓。年初對培訓內容進行調研，確定培訓計劃安排，并總結培訓效果，說明經驗教訓，為下次組織培訓提供參考。

資深員工培訓

主要針對從事本崗位工作滿5年及以上且表現突出的員工開展成長、成才培訓。重點進行績效改進培訓，使其盡快成長為本專業的能手、骨干專家。員工經過5年的學習、積累和沉淀，在本職崗位上基本上已經能獨當一面，同時對自己的發展方向有了更加清醒的認識和更加準確的定位。

培養周期：3年。培養內容：成長、成才培養內容主要分為5部分，即語言學習、職稱評審、職業資格、國際化等專業知識和專家人才培養。

（1）語言學習。聯系英語或其他語種培訓機構，購買1年的學習課程，通過App在線學習英語。員工自愿報名參加學習，設定學習目標，年終檢查完成情況，根據完成情況確定培訓費報銷比例。

（2）職稱評審。部門負責人幫助員工分析職稱評審內容，指導員工結合崗位工作情況，日常積累素材，盡早取得相應職稱，為人才成長打好門檻基礎。

（3）職業資格。鼓勵員工考取與工作有關的職業資格證書，取得證書后給予一定的物質獎勵。

（4）國際化等專業知識。為開拓員工在相關專業的視野，培養國際化、互聯網思維，緊跟時代發展，探索與高校或培訓機構的合作模式，員工有選擇地參加部分專業課程學習。

（5）專家人才培養。部門負責人根據企業專家人才評選標準，指導員工結合自己的工作情況設立目標。鼓勵員工在工作中不斷創新，為企業發展建章立制，在本專業領域快速成長為專家人才。

根據1萬小時定律（一個零基礎的人，7年從事一個專業工作，通過不斷學習和實踐，一般會成為該行業的專家），新員工經過企業上述7年的培養，逐步實現個人職業發展目標，企業不斷提升人力資本效益、效率，促進員工個人價值與企業經營目標共同實現。

緊密圍繞企業發展戰略，建立以需求為導向的分類、分層精準培訓機制，是大力實施人才強企戰略的具體措施，培訓向人才發展轉型，體現了“以人為本”的教育培訓理念，加強了教育培訓激勵作用。每個人的成長路徑各不相同，員工可以根據自身需求和教育培訓計劃參加各類培訓，有效滿足新員工、青年員工和資深員工教育培訓需求。通過該培訓機制，員工對自我有了更清晰、全面的認識，明確了奮斗目標，個人價值體現與企業發展目標緊密結合，能力素質顯著提升。

結語

這是一個個體價值崛起的時代，也是一個企業充滿留人與用人壓力的時代。“90后”人才已經嶄露頭角，正逐步成為企業的中堅力量，吸引他們對企業的長期忠誠度越來越難，他們不是一味追求高職高薪，更加看重學習發展。企業的人才開發與培養成為制勝法寶。企業要深入分析客觀問題，不斷探索、研究適用于企業的人才培育方式方法。在圍繞企業發展戰略的前提下，以員工需求為導向，系統化、全方位、分類別、突出重點地建立分類、分層精準培訓機制，實現個性化培訓需求與企業統一組織培訓的有機結合，滿足不同員工不同職業發展階段的培訓需求，讓員工個人與企業同呼吸、共命運，共同成長和發展。

馬仙菊，國家電網公司直流建設分公司人力資源專責。