一個項目的“終點線”在哪里

尉艷娟

“一個項目的‘終點線到底在哪里？”2019年PMI（中國）項目管理大會的主題演講中，馬克·多塞特（Mark Dorsett）反復地發問，他以此提醒大家思考VUCA時代項目成功的標準。

馬克·多塞特是Prosci公司執行副總裁，擁有30余年的從業經歷。30多年來，化學專業畢業的他一直在服務行業深耕，他的第一份工作是計算機工程師，期間他特別注重與客戶的互動，以便了解他們的需求和目標。在他看來，組織所有的變化都是以項目的形式實現的，因此他說自己一直處在項目中，有時是發起人、領導者的角色，有時是項目經理的角色，有時僅僅是項目參與者。

他的人生格言是：“充分享受生活，然后幫助他人做到這一點。”他解釋道：“也許乍一看我似乎過于關注自己，但我發現，當我尋求不斷改進、提高自我并享受我所做之事的時候，我才能夠幫助別人也這樣做。指導他人、見證他們成長與成功并享受他們的工作，我極其滿足。”

預期收益實現了，項目才算成功

記：您在世界各地工作過。據您觀察，在衡量項目成功方面，不同國家之間有差異嗎？

馬克·多塞特：有些國家更關注技術項目，如軟件開發和應用，管理這些項目的重點往往是滿足需求和按時、在范圍內交付項目。但有些國家將人們（用戶）如何采用和使用新的工作方式納入他們的項目計劃和管理方法，在這些國家，衡量項目成功與否的標準是商業目標是否實現，而不是是否嚴格管理范圍、預算和進度。

記：在您看來，一個項目的“終點線”在哪里？您怎么看待需求與結果（Requirements VS Results）、產出與成果（Outputs VS Outcomes）、規范與持續性（Specifications VS Sustainment）、安裝與實現（Installation VS Realization）、解決方案與收益（Solution VS Benefits）之間的區別？

馬克·多塞特：我喜歡這個問題。首先，我想談一談我們為什么發起項目。我們發起項目是為了獲得組織或商業收益，原因可能是財務方面的，如增加收入或降低成本，可能是為了滿足新的監管要求，也可能是為了提高客戶滿意度或員工參與度。因此，我認為項目的“終點線”是達到預期的效益。考慮到這一點，我經常問大家是如何衡量項目成功的：是滿足了功能性和非功能性的“需求”，還是達到了期望的“結果”？顯然，“結果”更重要。同樣，我們是在看所創造的“產出”還是在衡量“成果”？顯而易見，組織的“成果”才是我們所追求的。規范與持續性、安裝與實現、解決方案與收益之間的差異也是如此，如果我們只關注這幾組詞中的第一個詞，我們就會錯失更大的收益。我并不是說需求、產出、規范、安裝、解決方案不重要，它們非常關鍵，但它們并不是項目的“終點線”，除非預期目標實現了，否則我們不會宣布項目成功。

記：剛剛您談到了收益實現，請您進一步解釋一下與此關聯的價值實現，好嗎？

馬克·多塞特：價值實現的技術、方法和工具能夠幫助組織理解項目提供的收益是什么，何時、如何實現收益。我有時把這比作物理學的一個基本原理：固定在山頂上的巖石具有“勢能”，一旦它被推動并開始下坡，那么它就獲得了“動能”。同樣，一個項目在啟動和開發解決方案階段也存在潛在價值。只有當人們（用戶）使用新的解決方案時，這個項目才能獲得“動能”或實現價值。在使用價值實現相關技術時，我們需要更好地理解項目什么時候開始獲得“動能”，何時能取得成果。

記：您多次談到項目成功的標準，那么，根據您的研究，項目成功的促成因素有哪些呢？

馬克·多塞特：我們有一個數據庫，里面有20多年來自世界各地的7000多個項目，這為我們提供了很多可以分析的數據。回答這個問題之前，我想再次強調前面的問題“什么是一個項目的‘終點線？我們何時宣布一個項目成功？”項目成功不是按時、按范圍和按預算完成，而是獲得預期的商業或組織收益。根據該成功標準，我們發現項目成功的最大促成因素包括以下7個方面：①有效的發起人制度（Sponsorship）。有效的發起人制度不僅僅指批準預算和分配人員，它包括在整個項目中保持活躍（Active），在整個受影響的組織中建立發起人聯盟（Building Coalitions of Sponsors），并與受影響的群體直接溝通（Communicating），我們稱之為“發起人制度的ABC原則”。②指派受過專門培訓的變革管理專業人員去關注人們（用戶）將如何使用解決方案。③使用結構化方法進行變更管理。④關注受影響的群體，盡早讓他們參與進來。⑤就項目實施的原因及對受影響者的意義進行頻繁、公開的溝通。⑥綜合管理項目的技術和人員方面。⑦與中層管理人員盡早有效接觸。

變更管理需要兼顧技術和人兩個方面

記：VUCA時代，您如何理解變更管理的重要性？您認為在組織中設立變更管理辦公室（CMO）有必要嗎？

馬克·多塞特：VUCA是一個吸引人的概念，由此引發了很多討論。如今，組織比過去更迅速、更頻繁地發起和經歷變更。正因為如此，越來越多的組織建立了CMO，以提高整個組織的變更管理能力。我們的經驗和研究表明，使用CMO更有效。

記：既然CMO如此重要，您認為建立CMO的步驟是什么？

馬克·多塞特：建立CMO與在組織中建立PMO有很多相似之處。第一步是決定發起人人選。對于誰是最好的發起人，沒有固定答案。我見過首席運營官、轉型或戰略主管、首席信息官、首席人力資源官甚至首席執行官做CMO發起人。根據Prosci的研究和我自己的經驗，最重要的因素是確定誰對這個事情有激情，誰與他人交往有影響力，誰有權威推動事情發生。第二步是確定CMO的定位：CMO將是一個中心化的、共享的服務型、完全分布在運營單位之間的CMO，還是某種形式的混合？許多組織急于選擇混合型CMO，因為它看起來是最簡單的答案。但我認為選擇不能太倉促，因為如果考慮不周的話，會造成混亂。第三步是培養一批具有專業知識的變更管理認證從業者。

記：Prosci開發了一個三階段流程來幫助管理變更。三階段流程指什么？為什么要開發這樣的流程？

馬克·多塞特：三階段流程指準備變更、管理變更和加強變更，每個階段都有需要執行的特定活動及可交付成果。實踐者可根據每個項目的大小和復雜性來決定具體細節。我們已經開發了一個工具來指導實踐者評估每個階段最合適的深度和廣度。

之所以開發一個變更管理三階段流程，原因如下。首先，它允許項目團隊以可預測的方式計劃和管理工作。通過使用標準化工作的、可重復性的流程，我們可以預估和管理要做的事情。其次，它將開發、交付解決方案的技術方面與人的方面結合起來。我們都知道，從項目中獲得的價值通常依賴于人們（用戶）能否有效采納和使用該解決方案，該流程確保了這一點的實現。

記：面對數字化轉型，為了有效管理變更，項目經理/領導者需要具備哪些素質？

馬克·多塞特：除了項目管理技能外，我推崇以下特質。①了解商業背景、發起項目的原因及組織目標。②溝通技巧。項目經理需要能夠與組織中的許多角色進行有效溝通，包括高層管理人員、項目團隊及受影響的人員。這要求從業務層面、技術層面溝通的能力和充滿同理心的傾聽能力。③對技術領域有一定程度的熟知，但這不是必需的，除非團隊非常小。④在組織中建立很好的聯系，因為項目經理要與許多相關方互動。

記：請您介紹一下Prosci開發的ADKAR變更管理模型及其應用？

馬克·多塞特：ADKAR用來描述一個人在需要改變時所經歷的階段。這種改變可能是個人性質的，也可能是一個組織項目的一部分，在該項目中，人們需要接受、采用一種新的工作方式。ADKAR具體指對變更需求的意識（Awareness）、參與和支持變更的愿望（Desire）、關于如何變更的知識（Knowledge）、實施變更所需的能力（Ability）和支持變革的強化（Reinforcement）。

我們可以通過觀察這個人是否表現出以下特征來衡量進步：意識（“我明白為什么……”）、愿望（“我已經決定……”）、知識（“我知道如何……”）、能力（“我能夠……”）、強化（“我將繼續……”）。

記：您說過，成功的項目需要Prosci PCT模型（項目變更三角模型）的所有三個角。這三個角分別指什么？

馬克·多塞特：研究發現，我們需要有效的發起人/領導力、項目管理和變革管理才能有信心實現項目收益。在項目生命周期的不同階段，我們可以評估這三個領域中每個領域的情況，進而了解是否有風險，然后嘗試降低識別到的風險以增加成功的概率。

記：根據您的經驗，組織實施變更中遇到的主要障礙有哪些？

馬克·多塞特：組織實施變更不成功，最主要的原因包括以下4個方面。①發起人制度不給力。令人驚訝的是，57%的高管不知道如何履行我之前提到的“發起人制度的ABC原則”。②對變更管理支持不夠、資源不足。采納和使用新的工作方式不是說說那么簡單，需要投入時間和資源。③對特定解決方案的抵制。這里最大的障礙是人們不明白某事“為什么”重要，他們只聽到“什么”在改變。④抗拒變化的文化。個人和組織不愿改變的原因有很多，最主要的一點是，領導層沒有培養一種成長心態，并期望變革是常態。

記：最后，請您為變更管理從業人員提供一些建議，好嗎？

馬克·多塞特：成功的變更需要技術和人員兩方面。技術方面由項目管理專業執行，人員方面由變更管理專業執行。有時候我們實施了新的技術和流程，但沒有實現期望的投資回報率。很多情況下，這并不是新解決方案的失敗，而是因為人們（用戶）沒有按預期使用新解決方案。因此，變更管理要注重人的管理。

項目經理需要關注技術和人員方面的“未來狀態”。當我們把重點放在預期的結果上時，我們可確保開展適當的活動。比起完美遵循每一步流程，我覺得項目的成功更重要。遵循步驟和流程很重要，這樣我們才能知道項目處在什么階段，下一步會發生什么，但我相信，首先關注“未來狀態”，可使我們的思考方式更有利于項目成功。