建筑施工企業分包管理的幾點思考與建議

文| 張明明

隨著我國經濟的高速發展，建筑市場規模日趨龐大，但建筑行業整體利潤不高，加上建筑施工企業有效利用資源的自身需要，由總承包企業對工程進行總承包，進而往下分包是行業的主流形態。此種模式是建筑施工企業擴大生產規模、節省生產成本、實現經濟效益的可行途徑，但其與監管制度、行業亂象之間，仍然形成了許多矛盾與風險。

建筑施工企業分包管理的主要內容

主要內容包括：分包商準入、分包工程招標、分包合同簽訂、合同履行與管控、分包工程的施工技術、質量、安全管理、分包工程財務管理、分包工程審計及結算管理等。

當前施工分包管理中的幾個問題

1.現行建筑法律制度的制約.我國《建筑法》第二十八條，二十九條分別規定“禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉包給他人，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名義分別轉包給他人”，“建筑工程主體結構的施工必須由總承包單位自行完成。”，“禁止分包單位將其承包的工程再分包”。當前建筑市場內還廣泛存在轉包、肢解分包、主體分包、再分包等違法分包情形。

2.分包商主體資格經常存在問題。建筑行業嚴格實行資質管理，禁止無資質或者超越資質條件承攬工程。但建筑行業經常出現實際施工人掛靠有資質施工企業進行承攬工程的現象，甚至有些施工人未取得施工企業的授權就開始分包工程，在法理與形式上均存在極大欠缺。

3.分包商人員勞動關系不規范。建筑行業屬于勞動密集型行業，人員流動性比較大，臨時用工情形普遍存在。有些分包商在使用臨時用工時，為節約成本，不愿意與其簽訂勞動合同，更不愿意為其辦理社會保險。當發生工傷或者勞動爭議案件時，由于分包商人員勞動關系的不規范，會使總承包企業承擔額外的法律責任，導致責權不一致。

4.分包結算中存在弊端。建筑施工合同通常不是固定價合同，合同履行完畢后需要通過結算程序來確定工程造價。各企業結算程序錯綜復雜、紛繁不一，但是很多施工企業均約定了由分包商預算工程造價，報至總包方項目管理部初審，再由總包方審計部門或者造價管理部門終審確定造價。此種結算方式看似嚴密，實際上由于不同人對工程量、定額取費的不同理解，在結算上極易造成分歧形成糾紛。

5.分包商的安全文化氛圍不夠濃厚。安全問題始終是施工企業管理中的重點，安全出了問題往往是大問題，不單分包商要承擔責任，總承包企業也要承擔相應的管理、法律責任。目前很多分包商由于管理水平欠缺，在安全培訓、體系管理、安全經驗分享、JSA、事故樹分析法等工具運用方面還有很大差距，安全風險隱患仍然突出。

幾點思考與建議

（1）建立健全分包管理制度。總承包企業應當建立健全分包管理制度，涵蓋分包商注冊準入、招投標、分包合同、結算、審計、考核等方面內容，在制度框架下透明辦理分包業務，加強與分包商的誠信合作伙伴關系。可以最大程度節省管理資源，提高企業凝聚力、競爭力。（2）靈活選擇分包模式，規避法律風險。《建筑法》對建筑工程分包的規定屬于強制性規定，若不遵守勢必造成分包行為違法，甚至分包合同無效的后果。因此，施工企業分包必須在法律制度下進行，提幾點建議：①嚴守建筑工程主體結構施工不能分包的底線，總承包企業需由自有施工力量對主體結構進行施工，其余工程適當分包。②由專業分包向勞務分包靠攏。由總承包企業負責管理，分包商提供操作人員，可以從根本上避免造成違法分包。（3）嚴格分包商準入管理。對分包商進行準入把關，是杜絕掛靠、濫用資質、虛假承包、合法資格不完備、以次充好等情形的有效途徑。首先，審查分包商的資質證照，保證其合法有效。其次，要求分包商辦理準入的人員具備其企業的授權，并經公證處公證。此項可以避免在分包過程中虛假投標、無權簽約的情形。再次，審查分包商的質量、安全環保等體系，考量其管理水平。最后，對通過準入程序的分包商進行公示，明確其資質狀況與承攬工程范圍。（4）規范分包商人員勞動關系。分包商人員進場施工時，要求逐人提供勞動合同與社保繳納證明，經審查合格的給予辦理入場證，否則不得入場。勞動合同可以是以完成一定工程內容為期限的合同。（5）對分包工程結算的建議。由于按定額進行結算不確定性較大，建議工程量明確的，采取固定總價合同；不明確的，按照單項工作內容以固定單價方式結算。或者雙方約定以第三方專業造價機構確定的價格作為工程造價。（6）加強分包商的安全管理。按照施工需要， 組織分包商人員參加安全培訓，并到安全管理好的班組進行觀摩。開展安全管理工具運用的專題培訓，提升其管理能力，并且派遣企業項目部負責人定期參加分包商班前會，倡導積極的安全文化。（7）推行分包商考核。對年度內所有分包商組織相關部門根據其資質等級、施工能力、業績、信譽、管理水平、工資發放、合法合規情況等進行考核打分，優秀的優先使用，合格的繼續留用，合格以下的不再續用，實行動態考核優勝劣汰。

結束語

總分包模式是當前建筑施工領域的通行模式，也是未來建筑施工市場發展的長久方向。做好分包管理工作，既是提升企業管理水平的需要，還是避免安全、法律風險的必要，更是提高經濟效益的關鍵。實踐證明，分包管理做得好的企業，往往發展的好。如何優化總分包模式，整合社會資源，與分包商建立盈虧與共的戰略合作關系，實現效益最大化，將是施工企業必須長期考慮和回答的重大理論實踐課題，本文僅作粗探，以待玉來。