基于“四位一體”指標體系的“從嚴動真”考核探索與實踐

文| 黃 濤

課題背景

必要性

為在基層班站所和員工中營造出“比、學、趕、幫、超”的氛圍，自下而上推動企業向好向優持續進步。三水局在管制性業務方面深化綜合標桿體系和組織績效考核指標的戰略引領作用，以同行對標的方式找準優勢和短板。

在競爭性業務方面以綜合能源業務拓展為抓手，將供電所主要業務管理鏈條末端的最小組織單元納入監控范圍，抓好基層班站所層級的重點業務表現，強化同質化業務的橫向對比，關注一線員工基礎工作的完成質量對局經營業績的支撐作用。

研究的范圍、方法

研究范圍

該課題在三水局范圍內開展指標管理研究，研究對象是指標被考核群體劃分、考核周期劃分、考核指標的內容細化、考核結果的兌現等幾個方面。

研究方法

研究的方法為：SMART原則——具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)、必須具有明確的截止期限（Time-bound）。

課題分析與解決思路

現狀概述

2018年以前的指標管理情況，在區局層面：以綜合標桿一流評價工作為原則，確立包含管制性業務和競爭性業務的區局層級指標監控體系，依照月度完成情況對各項指標進行亮燈評價。在供電所層面：以供電所主要基層業務管理單元作為監控對象，選取核心業務KBI指標進行排名監控。在這個指標體系指引下，三水局在設備運維、營銷管理、電網建設等方面做了大量工作，取得一些進步。但我們也清淅地認識到，三水局的基礎管理依然薄弱，如可靠性管理和客戶服務等方面，與先進標桿相比，仍存在一定差距。2018年，三水局關鍵指標排名五區最后。

因此，我們要切實解決工作中“干什么”、“如何干”、“怎樣算干好”這三個問題；在如何立足基層班組抓管理、如何提高配網運維管理、如何提升客戶滿意度等方面多想辦法，特別是充分利用好績效考核這一激勵手段，確保每項工作都取得實實在在的成效。

原因分析

2018年以前的指標管理體系各有優劣勢：

1.優勢。2017年的指標管理體系深化關鍵績效KPI指標的引領和關鍵行為KBI指標的支撐作用，對各項重點工作的過程管控。

2.劣勢。在維度的劃分方面：指標體系劃分了“價值創造”“客戶服務”“內部運營”“綜合能源”四個維度，并賦予了一定比例的考核權重。但沒有梳理出每個維度核心指標，落實到了區供電局，指標雖然面面俱到，但缺乏重點。在確定目標值方面：指標管理體系只確定了年度的目標值，沒有細化到月度，雖然進行了月度的“亮燈”監控，但僅僅只關注到每月的完成值和排名，對于月度的目標完成情況沒有監控的支撐。在過程監控方面：指標體系對供電所采用了KBI指標監控方式。即對一個季度以來，三個月的指標評價的平均分作為供電所綜合評價得分。在實際應用來看，供電所的年度指標完成情況與KBI指標監控結果會出現沖突。在考核的兌現方面：指標考核直接應用到年度的組織績效。兌現周期過長。每年對各單位的考核只有一次，顯然是不夠的，這樣的考核頻率會導致不少問題，例如，一個基層單位上半年和下半年的表現、業績不同，而我們通常對下半年印象更為深刻。或者，績效考核結果需要過一年才能體現出來，如此長的時間無法給整個員工隊伍以應有的刺激。正因為如此，我們必須加快考核頻率，進行分時間段的考核，同時，加快兌現考核結果的速度，讓各單位更快地感受到自身工作業績所受到的考核評價。

成果內涵和做法

工作原則

以正向激勵為原則。實現績效管理的目的是實現企業戰略，并不是為了考核而考核，更不是為了減少員工收入。我們分清獎懲原則，明確標準和措施，整體應以正向激勵為原則，提高激勵性，以此促進員工工作績效的提高。公平原則。制度制定要做到公平公正，適用于各級領導，也要同樣適用于員工，這樣才能營造良好的企業氛圍，有效推進績效管理過程。

績效扣罰方案

1.每月對涉及局組織績效扣分類事項進行考核，減少績效工資發放。涉及到一票否決類事項，區局還將成立調查組，按上級的有關規定進行處置。

2.按SMART原則梳理出核心業務指標：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)、必須具有明確的截止期限（Time-bound）：在一流的黨建維度，因在局績效扣減類有相關的處罰，區局不在此基礎上碼考核。在一流的經營維度，最能反映供電企業核心利益且與基層工作相關的就是“當年電費回收率”。在一流的電網維度，客戶平均停電時間為核心指標，直接影響這一指標的是“中壓線路故障率”。電力事故事件為一票否決類，所以要將相關的安全管理指標納入考核。而“線損異常率”在績效考核占的比重較大，所以納入考核。在一流的服務維度，第三方客戶滿意度為核心指標，客戶有責投訴直接影響這一指標。最終，確認了以“當年電費回收率”“中壓線路故障率”“安全管理”“客戶有責投訴率”納入考核方案。

3.考核對象及周期：供電所(月度考核)，部門（季度考核）、局領導（年度考核）。

4.基于四位一體指標體系對考核指標進行細化：三水局根據佛山局“四位一體”指標分解，供電所一線班組以宗數做為考核的觸發條件，供電所管理人員、職能部門、局領導以下達目標值為考核的觸發條件。如，佛山局下達了每月客戶有責投訴率（分/百萬戶）的目標值，三水局根據目標值轉換為宗數的目標，并對比2018年同期下降30%的標準進行目標量化。

5.考核應用：減少發放的績效工資金額將納入績效獎金池，用于供電所考核績效獎勵。

供電所績效獎勵

1.考核方法：引用供電所的“四位一體”考核指標完成情況，取3月、6月、9月、12月的涉及附表1-2對應的指標作為供電所季度指標評價。涉及到年度績效合約“扣減類”或“評C條款”，按上級有關規定處理。

2.考核對象及周期：供電所（季度）。

3.考核應用：分生產和營銷兩條業務線進行考核，各指標賦予100%的考核權重，采取線性方法進行評價，（單項指標第一名為100分，第二名為90分，以此類推，最后一名為60分）。總體得分=∑（單項指標得分×權重）獎勵在區局排名前二名的供電所，資金從績效獎金池列支，第一名占獎勵金的60%，第二名占獎勵金的40%。對于全年指標管控出色的單位，局將在年底以局長獎勵金的形式進行獎勵。

課題階段性效果

在區局層面：三水局通過科學合理地設置了考評指標和考評標準，積極建立細化責任、量化指標、優化程序，完善縱到底、橫到邊的全員績效考核體系，做到每名員工都有指標、每個崗位都嚴格考核，保證了各項目標任務的層層落實。三水局綜合指標得分由2018年底的第5位上升到2019年5月的第三位。

部門層面：加強部門與供電所的績效聯責考核，促使部門加大對供電所指導、督促、檢查工作力度，加快班組管理水平的提升。供電所層面：在“從嚴動真”考核方案的帶動下，供電所領導：工作從“被動接受”向“主動思考”轉變，如：南山供電所運維班開展了無人機自動巡檢探索、西南供電所運維四班研制了配電柜防帶電合地刀裝置、樂平供電所開展降低“中壓線路故障率”措施探索……各供電所猶如八仙過海，在管理和服務方面各顯神通，“比、趕、超”氛圍十分濃郁，班組的執行力和戰斗力實現大幅提升。班組長：通過“從嚴動真”考核，進一步激發班組管理人員強化班組管理，引導班組長思考如何凝聚團隊的力量完成全年工作任務，如何與同專業的班組取長補短，如何合理分配工作任務，做好規范化管理，管控好每個細節。