關于建筑施工企業強化收入成本管理的思考

陳思宇

（中國交通建設股份有限公司，北京 100088）

為深入了解建筑施工企業的生產經營狀況和財務資金管理情況，筆者對某大型建筑央企集團下屬三家三級施工企業（簡稱A公司、B公司、C公司）進行走訪和調研，查閱相關資料，對公司管理層以及部門負責人進行座談交流，總結建筑施工企業在收入成本管理方面的特點與問題，分析問題成因，并提出相關管理建議。

一、三家施工企業基本情況

A公司、B公司、C公司為某大型建筑央企集團下屬三級施工企業，分別隸屬于不同的二級單位，承攬公路、橋梁、隧道、市政等各項施工業務。A公司成立于2007年，注冊資本金3.1億元，2019年12月末資產規模41億元，營業收入36億元，共有在建項目20個；B公司成立于1973年，注冊資本金3.5億元，2019年12月末資產規模73億元，營業收入32億元，在建項目38個；C公司成立于1963年，注冊資本金8.001億元，2019年12月末資產規模39億元，營業收入27億元，擁有公路施工總承包特級資質，資質最全，共有在建項目52個。

二、存在的突出問題

（一）共性問題

受業主資金狀況緊、各類保證金扣款和分包款支付壓力大影響，資金流動性緊張、運營杠桿高是三家企業的突出問題，兩金占用大量資金，流動資產周轉率低下，也是各單位的普遍現象。

1.財務指標狀況有待提升

三家施工企業財務指標呈現出三個共同點：一是資產負債率高，截至2019年12月末，三家單位的資產負債率均在85%左右，個別單位高于90%；二是兩金（包括應收賬款和存貨）占收入比高，三家單位該項指標均在50%以上，最高超過70%；三是資產周轉情況差，三家企業的資產周轉率均低于1，最低為0.5。

2.內部債務清欠需求高

三家企業均提出了對內部債務清欠的相關訴求，各企業均有到期債權未收回的情況。三家企業之間存在逾期未歸還欠款或者爭議事項，三家企業與該建筑集團內部其他單位之間也存在待解決內部債權債務事項。

3.減虧壓力大

三家企業均有虧損項目，且個別單位虧損項目預計無法扭轉。A公司共有3個在建項目出現累計虧損，占比15%，累計虧損5321萬元（截至2019年7月底），B公司預計整體虧損的項目總計13個，占比34.21%，虧損總額46501萬元（截至2019年8月底），C公司虧損項目有6個，占比11.54%，2019年度預計虧損額10816萬元。

（二）個性問題

1.個別企業成本管控欠佳

受到企業管理風格和實際財務狀況的影響，個別企業成本管控力度不到位。例如，對于物資材料波動時期的材料采購沒有提前統籌安排，后期也沒有積極與業主商議材差調整事項，導致成本超支，利潤空間壓縮，甚至變為虧損項目。

2.個別企業稅務管理有待加強

個別企業對于以上級單位名義中標項目開增值稅票管理方式有待加強。企業持有上級單位的稅控機，所有以上級單位名義中標的項目，由企業直接開票繳稅，按月向上級單位報送銷項稅及進項稅情況。在現有納稅繳稅模式下，企業所得稅與增值稅的項目范圍不一致，存在一定稅務風險。

三、問題成因分析

（一）兩金占比高成因

兩金，主要包括應收賬款、存貨及合同資產。存貨及合同資產占比高主要原因：一是業主資金狀況較差，不能按合同約定進行結算，或結算進度較慢，二是項目變更部分未受到業主認可，無法及時結算；應收賬款占比高主要原因：一是業主資金緊張拖延付款時間，二是各類保證金扣款比例較高，包括質量保證金、農民工保證金、履約保證金等，此類保證金計提比例較為固定，但掛賬時間較長。

（二）資產負債率高成因

三家施工企業資產負債率高主要原因：一是應收款項、合同資產占資產總額比重較高，占用大量資金，資金回流較慢，融資需求高。同時由于資金狀況不佳，業主單位支付滯后，導致應付款項比重大，對下游分包商和供應商的付款壓力高，推升資產負債率。

（三）內部清欠需求大成因

隨著該建筑集團的業務范圍和規模的擴大，各單位之間業務、資金往來愈加頻繁，應收應付鏈條愈加繁瑣，債權債務關系越發復雜化。但由于大部分單位之間存在背對背協議，未取得業主付款，無法向分包單位付款，債權難以收回。同時，部分單位存在工程量變更或索賠問題，雙方對變更或索賠金額存在異議，或供貨質量欠佳，或未按要求及時提供服務，不符合付款條件，導致內部債權債務金額較大。

（四）虧損成因

三家企業均存在一定數量的累計虧損戶或預計虧損項目，虧損金額大，對企業經營具有較大影響。近幾年材料價格的大幅上漲是大部分項目虧損的主要原因，個別項目受業主原因、施工環境、工期延期等因素影響導致虧損。目前，部分單位已和業主簽訂協議對材差進行調整，但仍有一些項目的虧損暫時無法彌補。

四、思考及建議

（一）聚焦重點項目，切實壓控兩金。

針對資產負債率高、兩金占收入比高、總資產周轉率低的共性問題，三家企業應該聚焦關鍵環節重點發力：一是對于延期支付項目，施工企業應加強和業主的有效溝通，爭取提升項目付款比例；二是加大債權清收力度，與業主保持密切、有效溝通，最大限度的盡早收回完工項目債權，并積極協調催收在建項目債權、盡可能實現早收款；三是關注重點業務和重點項目，從事先規范合同管理，到項目實施過程中的全周期管理，以及事后款項催收，做好全鏈條的風險防范、施工結算、款項回收工作，持續開展保證金清理，合理進行應收款項保理，切實壓控應收款項；四是對于資金狀況比較差的單位，弱化指標導向思想，充分權衡利弊的情況下，短期內對部分考核指標的重視程度予以弱化，在保證企業整體資金流平穩運轉的基礎上，進行指標管理。

（二）狠抓成本管控，科學減虧治虧。

針對虧損額較大，減虧形式嚴峻的問題，各企業應找準虧損成因，科學減虧治虧。狠抓成本費用管理力度，從源頭進行成本滾動預算，定期進行成本效用分析，通過推行物資集中采購、成本信息共享等方式，嚴控成本浪費。一是要抓好在手項目的成本管理工作，對分包費用、物資采購費用及時管控，對原材料價格變化提前預判，及時統籌防范，提升項目精細化管理水平，盡量少虧甚至達到不虧的目的；二是要做好索賠變更的相關準備工作，積極與業主溝通，及時反饋項目變更信息，提前辦理變更手續，盡可能的維護企業利益；三是在今后投標過程中，充分權衡市場與效益的關系，并在做好成本效益測算工作的基礎上進行投標。

（三）加強各方交流協商，解決內部清欠。

各企業間的債權債務成因復雜，從企業自身角度出發，對于由于背對背協議無法取得的內部債權債務，及時敦促總承包方與業主溝通，將各類結算、付款手續前置，以便總包方收到工程款后及時支付；對于變更引起的內部債權債務，與業主及總包方提前告知、協商變更事項，盡量避免業主不認可的變更索賠；對于存在爭議的金額，可以提請上級單位或外部仲裁機構支持，及時對金額進行協調和仲裁。此外，各企業還可以尋求集團總部支持，統籌安排子企業間內部清欠事宜。

（四）個性化問題相關建議

針對物資采購成本管控不到位的個性問題，相關企業應積極推廣物資集中采購，提高原材料采購中的議價能力，降低采購成本。一方面應科學研判大宗材料價格變動趨勢，根據價格變動情況及時調整庫存策略，降低材料采購、管理和資金占用綜合成本；另一方面，要加強合同管理，事前在合同中約定應對原材料價格上漲的合同變更條款，降低原材料價格波動風險。

針對稅務管理存在風險的個性問題，相關企業應系統研究稅務管理規定，嚴格按照增值稅與所得稅相關政策要求，規范發票開具、稅務申報、稅控機管理等涉稅行為，確保企業所得稅與增值稅的項目范圍保持一致，規避涉稅風險。同時，相關企業應主動研究與自身主業或業務涉及領域相關的稅收優惠政策，在依法合規的前提下，積極開展稅務籌劃，提高稅務管理水平和公司經營效益。